Связующие процессы в менеджменте

Современные проблемы организации становятся все  более сложными и требуют многоаспектного  рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие, группы, комиссии, комитеты, советы и т.п.).    

Групповое решение имеет ряд преимуществ  по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т.к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределения ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается  коллективом организации по сравнению с индивидуальным.    

 Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая  оперативность: выработка такого  решения требует значительного  времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомление членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений – конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т.п., - для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).     

 Необходимо  отметить, что коллегиальность принятия решений не исключает персональной ответственности руководителя за него.    

 Принятия  оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в  чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено  за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.     

 Тактические  и стратегические решения связаны  с формированием и достижением  тактических и стратегических  целей организации.    

 Количество  оперативных решений, принимаемых  в организации, обычно многократно  превышает количество тактических  и стратегических решений, однако  самыми ресурсоемкими являются  стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходиться на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.    

 Классификация  решений по степени формализации  позволяет использовать разные  способы организации процедур  их принятия и методы разработки.     

 Запрограммированные  решения принимаются, как правило,  в повторяющихся, стандартных  ситуациях и представляют собой  результат определенной последовательности шагов и действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для ее разрешения решение является хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов  с помощью стандартной процедуры.   

Например, если необходимо решить, куда инвестировать  свободный капитал: вложить в  депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.    

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях  новых, плохо структурированных, сопряженных  с неизвестными фактами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применятся на отдельных этапах формальные модели и процедуры.     

 Незапрограммированными  являются решения по определению  целей организации, стратегии  ее развития, изменению ее структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т.п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организации, числа их внешних связей. 

 Соотношение  между запрограммированными и  незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.     

 Способ  обоснования решения характеризуется  соотношением интуиции и логики  в процессе его принятия и  отражает психологические особенности  лица, принимающего решение.   

 Интуитивное  решение – выбор, сделанный  только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.    

 Решение,  основанное на рассуждении, - это  выбор, обусловленный знаниями  и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречающихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.    

 Рассуждение  как основа принятия решения  характерно для множества повседневных  управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточна полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения  по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.    

 Рациональные  решения, в отличии от основанных  на рассуждениях, не зависят от  прошлого опыта. Рациональное  решение обосновывается с помощью  объективных аналитических действий, основанных на использовании  информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.    

 Большинство  управленческих решений, принимаемых  в организациях, основаны на комбинации  рассмотренных подходов к их  разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.    

 Условия,  в которых принимаются решения,  характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т.е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.     

 Решение  принимается в условиях определенности, когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Критерии выбора решений определяется минимум или максимум целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения и алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения задач применяются различные методы оптимизации, например методы математического программирования. Решения, принимаемые в условиях определенности, называют также детерминированными.    

 В  настоящее время сформулированы типовые задачи, в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанное на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения производств, распределения ресурсов и работ, управление запасами, транспортные задачи и т.п. Роль человека в решении задач такого класса заключается в приведении реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждении получаемого оптимального решения.   

 Сравнительно  немногие управленческие решения  принимаются в условиях определенности. Однако зачастую некоторые элементы  крупных решений можно рассматривать  как определенные.    

 Принятие  решений в условиях вероятностной  определенности осуществляется  в тех случаях, когда отсутствует  достоверная информация о проблемной  ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик, т.е. неполнота и недостоверность исходной информации находит отражение в вероятностных характеристиках. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируются на теории статистических решений.    

 Несмотря  на  то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемый вид решений называют также решениями, принимаемыми в условиях риска.    

 Роль  человека при решении задач  методами теории статистических  решений заключается в постановке  задачи, т.е. приведение реальной задачи к соответствующей типовой, определение вероятностей событий на основе статистических данных, а также в утверждении получаемого оптимального решения.    

 Для решений,  принимаемых в условиях неопределенности, характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.     

 В условиях  неопределенности руководитель  может использовать две основные  возможности.    

 Первая  – попытка получить дополнительную  информацию и еще раз проанализировать  проблему. Этим часто удается  уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность.