Сущность системы мотивации труда

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные формы стимулирования и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.13

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные неденежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования.

Таким образом, необходимо развивать и совершенствовать экономические формы стимулирования, которые способны повысить действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. А также акцентировать внимание на социально – психологических аспектах мотивации, определяющих внутреннюю мотивацию персонала.

Успешность воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

 

3. Современные тенденции  мотивации и стимулирования труда

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование". Но что же нового появилось в этой области?14

На ряде российских предприятий по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Однако ситуации здесь далеко не однозначные.

Ситуация первая: отдел организации труда и заработной платы переименован в отдел мотивации персонала, но состав его задач и функций остался в прежнем виде.

Как выяснилось, в одном случае это дань моде, а в другом — попытка заставить себя перейти от "нового названия" к "новому содержанию" в работе данного отдела (группы). Но хотели как лучше, а получилось как всегда. Поэтому на практике новое название, как ни странно, скорее способствовало сохранению прежнего содержания. По-видимому, сменой вывески ограничился весь запас нововведений.

Ситуация вторая: в составе отдела организации труда и заработной платы образована группа (бюро) мотивации персонала.

Ситуация третья: наряду с отделом организации труда и заработной платы создано новое подразделение (отдел или бюро) по мотивации персонала.

В связи с данными ситуациями возникают вопросы: "Чем занимается данное подразделение?" и "Чем оно должно заниматься?"

Понятно, что исходя из вышеописанных ситуаций, первый вопрос: "Чем занимается?" — вызвал определенные затруднения. Чем занимались, тем и занимаются. А вот при ответе на второй вопрос: "Чем должно заниматься?" —были названы следующие основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.
2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.
3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.
4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.
5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.
6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.
7. Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

То есть у исполнительных руководителей появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.15

Понятия "мотивация" и "мотивирование" используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, выявляем первое соотношение в текущей практике управления предприятием: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

1. На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;
2. На оценке количественных и качественных результатов труда;
3. На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и, прежде всего, оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Второе соотношение, выявляемое в текущей практике управления предприятием обратно первому: чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.16

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в "совершенствовании от мотивов", сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным — мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.17

На многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" — весьма характерная черта российской практики.18

Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключается в следующем:

1) Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

2) Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

3) Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Необходимо с практической точки зрения подходить к мотивации сотрудников как к одному из важнейших вопросов для руководителей любой компании.

Исследование развивающейся личности выдвигает на первый план взаимосвязи мотивации и деятельности, так как результативность всех видов деятельности определяет не только место личности в социальной структуре, но и её отношение к себе, ощущение внутренней самореализации.

Неэффективность отчужденности работников от процессов управления предприятием давно усвоена большинством развитых стран, где в той или иной форме происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйственной, экономической) демократии.

Таким образом, одной из главных тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, оценивать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач управления.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итог курсовой работы сделаем следующие выводы.

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества субъективных и объективных факторов “включаются” под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Существует материальное и духовное стимулирование труда персонал.Успешность воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.