Сущность и содержание понятия стратегии управления персоналом

При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается по­стоянной. Расхождения между объемом производства и числен­ностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачи части объема рабо­ты субподрядчикам [8, с. 71].

Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства [8, с. 71].

Практически для любой производственной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в реальных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверхурочных), часто делают «чистые» стратегии невыгодными [8, с. 71].

Итак, в рамках данного параграфа были исследованы объективные причины возникновения стратегического управления; приведены определения стратегии; сопоставлены взгляды различных авторов на состав и структуру стратегического управления. В заключение подчеркнем, что выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это связано с тем, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческих ресурсов.

 

2 Основные стратегии управления персоналом, условия их разработки, формирования и построения

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

 

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) —специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

 

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятии, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

 

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В настоящее время разработано несколько подходов к классификации собственно стратегии управления персоналом. Например, Беланже Л. выделяет следующие виды стратегий управления персоналом [9,с.244]:

· стратегия побуждения (подстрекательства), нацеленная на сокращение затрат на персонал;

· стратегия капиталовложений (инвестиций), основанная на улучшении качества труда персонала;

· стратегия приема, базирующаяся на подборе творческих инициативных специалистов.

Например, стратегии побуждения, по мнению автора, должна соответствовать организационная структура достаточно централизованная, с высокими нормами рентабельности во всех областях деятельности, небольшой численностью персонала и квалификацией, точно соответствующей поставленным задачам. Отбор персонала происходит крайне тщательно, набирают немного людей точно под конкретные задачи, вознаграждение реализуется в виде разработанных систем оплаты труда, задачи перед персоналом ставятся упрощенные. Руководство организации с персоналом отношения поддерживает достаточно ограниченные, на охрану труда затрачиваются минимальные средства, применяют способы ограничения деятельности профсоюза, существует дискриминация занятости служащих.

Известный американский специалист в области управления P.M. Фалмер[10] предложил несколько другой подход: существование зависимости реализации основных функций управления персоналом от политики управления организацией. Так, подбор типа управляющего осуществляется под каждую стратегию управления и, в соответствии с этим, требуется своевременная замена типов управляющих при смене стратегического направления. Оценка деятельности, в первую очередь руководителей, также зависит, по мнению Фалмера, от необходимости выбора стратегических ориентиров: своевременное определение соответствующих черт у руководителей и их назначение на руководящие должности при изменении стратегических курсов.

 

3 Роль руководителя в управлении предприятием

За последнее двадцать лет в России сформировалась социальная прослойка людей, которых называют менеджерами. Еще на заре российского бизнеса в конце 80-х годов разница между предпринимателем и менеджером была довольно условной — инициативный, предприимчивый человек мог одновременно быть и организатором собственного дела и выполнять менеджерские функции на своем и других предприятиях. Сегодня различие между менеджером и предпринимателем все более и более явное.

В последние годы начал формироваться и значительно расширился новый класс профессиональных управленцев.

Менеджеры – это специалисты, имеющие отношение к управлению организацией и несущие ответственность за принятие решений[3].

На передний план в психолого-социологических исследованиях управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности, объединенных в те или иные социальные общности и организации. В предмет изучения психологии управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.д.), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), и др. прикладных направлений психологии.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга:

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений.

Руководители высшего звена - это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели.

В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей - горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи образуют иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена. Кроме того, в системе управления существуют и горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Проведенные исследования показывают, что работа менеджера является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Менеджеры много общаются как со своими подчиненными, так и с руководителями своего и других подразделений. По сути дела они являются «буфером» между непосредственной производственной ситуацией и руководителями высшего звена.

Имеется ряд исследований, где подчеркивается, что руководитель в должен быть в первую очередь лидером в коллективе. У менеджеров лидерские качества должны быть ярко выражены, особенно в производственной сфере: они должны уметь организовать вокруг себя коллектив.

 

Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление — наиболее часто упоминающаяся менеджерская компетенция. Чаще всего она встречается в отношениях с подчиненным и как с группой или командой, но может использоваться и в отношениях с равными или старшими по должности. Важную роль тут играют коммуникативные умения менеджера.

Общение по А.В. Петровской – это многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый мотивами совместной деятельности. Менеджер в своей практической деятельности постоянно осуществляет три вида общения: