Сущность и формы контроля

насколько успешно  она действует по сравнению с конкурентами. Для этого

необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет  фирма. Если она

растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то по сравнению

с конкурентами компания работает хуже.

Однако, делая такие выводы, необходимо помнить следующее.

-Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании

одинаково, зачастую оказывается  неверным.

-Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними

показателями  других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании

необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших  к ней конкурентов.

     -Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих

компаний  может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что

фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит  от того, насколько

новая фирма затрагивает  рынки сбыта уже существующих компаний.

-Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли.

Например, руководство  может отказаться от неприбыльных продуктов или групп

потребителей и  тем самым увеличить доход  компании.

-Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам.

Необходимо чётко  определять причины изменения доли рынка. Это могут быть

отдельные товары, группы покупателей, регионы и прочее. Анализ изменений доли

рынка полезно  проводить с четырёх позиций:

Общая

доля   = П  х Л х Р х Ц

рынка

где П –   это процент всех потребителей, которые  совершают покупки в

вашей компании;

Л –   это  процент покупок, которые покупатели совершают в вашей

компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.

доля  лояльных потребителей;

Р –   средний  размер покупки в вашей компании, выраженный в

процентах  от средней  покупки в средней компании;

Ц –   это  средняя цена по вашей компании в процентах от средней

цены  по  всем компаниям.

     Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов

требует, чтобы  руководство следило за расходами  для обеспечения выполнения

поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это

соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это

соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных  показателей:

расходы торгового  персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на

стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и

административные  расходы (3%).

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В

нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать

ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за

рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих  проблем.

     Финансовый анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж

следует рассматривать  с точки зрения общего финансового  состояния, чтобы

определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще

пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные

по сбыту, но и  прибыльные.

     Маркетинговый оценочный анализ.  Приведённые выше методы

контроля носят  финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в

компаниях, носят  скорее качественный характер, чем  количественный.

     Оценка по покупателям. Показывает, как работает компания из года в

год, на основании  следующих показателей:

-количество новых покупателей.

-количество неудовлетворённых  покупателей.

-потерянные покупатели.

-осведомлённость  целевого рынка.

-относительное  качество продукции.

-относительное  качество обслуживания (сервиса).

     Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за

настроением различных групп, заинтересованных в  компании или способных

оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков,

дистрибьюторов, розничных торговцев  и собственных  акционеров.

     2.4.Контроль прибыльности.

Компании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий на которых

осуществляется  сбыт; групп покупателей; сегментов  рынка; каналов сбыта и

размеров партий заказов. Такая информация позволяет  руководству фирмы

определить, нужно  ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку

определённых товаров  и определённых маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой  прибыльности  проводится в несколько  этапов:

-определение функциональных  затрат

-назначение функциональных  затрат маркетинговым объектам

-составление отчёта о прибылях и убытках для каждого маркетингового объекта.

     Учёт прямых и полных затрат.

Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это  вопрос, что распределять – 

полные затраты или только прямые и косвенные.

Следует различать  три вида затрат.

     Прямые затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие

маркетинговые объекты:

     Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо

объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

     Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых

производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по

поддержанию «имиджа  компании».

     Контроль эффективности.

В некоторых фирмах есть должность маркетингового контролёра, который помогает

маркетологам  повысить эффективность работы. Они следят за соблюдением планов

по прибыли. Помогают при составлении бюджетов, измеряют эффективность

продвижения, анализируют  затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных

групп покупателей  и географических регионов, обучают маркетинговых работников

применению финансовых показателей при принятии решений.

     Эффективность торгового персонала.  

Руководители отдела сбыта должны следить за следующими показателями

деятельности своих  торговых работников.

-Среднее число телефонных звонков с предложением заключить

сделку на одного работника в день.

-Среднее время  одного телефонного контакта.

-Средний доход  на один звонок

-Средние затраты  на один звонок

-Затраты на  приём посетителей, приходящиеся  на один звонок.

-Процент заказов на 100 звонков.

-Число новых  покупателей за период.

-Число потерянных  покупателей за период.

-Затраты на  содержание торгового персонала  в процентах от объёма продаж.

     Эффективность рекламы.

Чтобы оценить  эффективность рекламы нужно  как минимум следить за следующими

показателями.

-Затраты на  достижение тысячи целевых потребителей  с помощью

данного средства рекламы.

-Процент аудитории,  заметившей, просмотревший или прочитав

ший большую часть  рекламного обращения.

-Мнения потребителей  о содержании и эффективности рекламы.

-Отношение к  продукту до и после рекламы.

-Число запросов  товара, вызванное рекламным обращением.

-Затраты на  один запрос.

Для улучшения  эффективности рекламы можно  принять ряд мер, включая улучшенное

позиционирование  продукта, чёткое определение целей рекламы, предварительное

тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств  рекламы, проведение

тестов и опросов  после подачи рекламы.

     Эффективность стимулирование сбыта.

Необходимо следить  за следующими показателями.

-Процент продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимули

рованию.

-Сумма затрат  на предоставление товара на  каждый доллар от про

даж.

-Процент возмещенных  купонов.

-Число запросов, вызванных демонстрацией продукцией.

3.Оганизационно-методические  основы создания системы контролинга на предприятии.

Законодательство  России обязывает каждое предприятие  вести бухгалтерский

учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная

необходимость организации  в рамках системы контролинга  специального

управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо

выделен отдельным  блоком.

На большинстве  российских предприятий система  управленческого учета встроена

в систему обычного финансового учета.

В современных  условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с

бухгалтерским, так  как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для

учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Система контролинга  на предприятии включает в себя не только аналитические

показатели и  выводы. В системе контролинга присутствует сильная

организационная составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки

информации между  подразделениями предприятия и  от подчинённых – к

руководителям.

Служба контролинга  входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово

экономическим отделом  в состав финанасово-экономических  служб предприятия.

Поскольку основная функция контролинга  на предприятии  - анализ и управление

затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь  возможность получать