Сущность и факторы формирования стратегии

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

 В-шестых, цели должны  быть приемлемыми для основных  субъектов влияния, определяющих  деятельность организации, и в  первую очередь для тех, кому  придется их достигать. При формулировании  целей очень важно учитывать  то, какие желания и потребности  имеют работники. Учитывая интересы  собственников, занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных  в получении прибыли, менеджер, тем  не менее, должен стараться избегать  при выработке целей ориентации  на получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться  к установлению таких целей, которые  бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной  перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на  организацию) играют в настоящее  время ключевую, роль для выживания  организации, менеджеры при установлении  целей должны учитывать их  интересы, даже если они ведут  к сокращению прибыли за счет  уменьшения цены или увеличения  издержек для повышения качества  продукта. Также, при установлении  целей необходимо учитывать интересы  общества, такие, например, как развитие  условий среды проживания в  местном масштабе и т.п.

 

2. Оценка и контроль выполнения стратегии

 

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией играет очень важную роль. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь9.

Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии  хорошего   осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями10. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

При таком подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, т. е. функции стратегического управления. Рассмотренные этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическую организацию и мотивацию, стратегический контроль и регулирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления  заканчивается определенным результатом:

• стратегический анализ среды - оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;
• прогнозирование - прогнозом ее будущего состояния;
• выбор миссии, целей и стратегий - запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, программой;
• реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.

  Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В настоящее время туризм является одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности России, а туристическая индустрия - неотъемлемый элемент потребительских моделей и социального поведения большой части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, не занимает значительного места на мировом рынке. На ее долю приходится всего лишь 1% от мирового туристического потока.

В результате изучения теоретических особенностей стратегического планирования были выявлены сущность и факторы формирования стратегии, рассмотрена характеристика стратегического управления фирмой в области туристической деятельности, рассмотрена методика проведения оценки и контроля при осуществлении стратегического планировании на предприятии.

Таким образом, сделан вывод о том, что главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В связи с этим, уточнена стратегия большинства туристских организаций, заключающая в содействии развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Ухудшение в экономических и финансовых показателях деятельности ООО «Вокруг Света» можно объяснить маркетинговыми проблемами турфирмы. К таким проблемам относятся:

а) Отсутствие стратегии развития предприятия;

б) Не понимание сотрудниками целей и задач компании;

в) Отсутствие единой информационной среды;

г) Отсутствие системы планирования и контроля;

д) Не полное изучение рынка потребителей;

е) Слабая рекламная компания.

 Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии развития является правильное определение стратегических целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации.

• Стратегия мотивации персонала;
• Стратегия совершенствования системы управления;
• Рекламная стратегия.

 

В качестве мотивационной стратегии руководству ООО «Вокруг Света» предлагается отправлять в рекламный тур сотрудников, которые добросовестно выполняют свою работу. В целом это увеличит и компетентность  в работе.

Для ощущения принадлежности сотрудников к большой и значимой на рынке компании, а также для еще большей популяризации  бренда на рынке города Ногинска было принято решение ввести единую форму для  менеджеров, работающих с клиентами.

Так же, что касается не денежного мотивирования персонала в туристической фирме «Вокруг Света», есть такие пункты как:

• финансирование культурно-массовых мероприятий фирмы (корпоративные праздники, новый год, празднование 8 марта и 23 февраля и т.д.);
• частичное финансирование путевок в детские оздоровительные лагеря детям сотрудников предприятия;
• система Звезд (то есть директор фирмы по окончанию месяца смотрит на результат деятельности каждого из сотрудников и наиболее успешный из них получает звезду. Звезда меняется на сертификат в какую - либо сеть магазинов номиналом 500 рублей.)

Выявлены и причины недостатков системы управления в ООО «Вокруг Света» — это нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выраженных координирующих подразделений.