Стратегия развития предприятия

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Это могут быть ухудшения позиции конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения, способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки и т. п. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Угрозы - это события, неблагоприятно воздействующие на предприятие. Угрозы проявляются в наличии более дешевых технологий конкурентов, во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов, в конкуренции со стороны иностранных организаций, в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим, в повышении процентных ставок, в демографических изменениях, в переменах курса иностранных валют, в политических событиях в стране и так далее.

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки связей внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT.

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «силы и возможности», при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «слабости и возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле «силы и угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле «слабости и угрозы», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

На третьем этапе мы можем найти ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, учитывая сильные стороны организации;
• Какие слабые стороны организации могут этому помешать;
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться.

Анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Другими словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.анализ стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как "эксплуатационная характеристика продукта", "современное оборудование", "цены". Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следует придерживаться следующих несложных правил:

• Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа.
• Понять различия между категориями SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами.
• В каждой из четырех категорий формулировки должны быть упорядочены по значимости.
• Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их видит рынок (воспринимают покупатели).
• Необходимо использовать разностороннюю входную информацию.
• SWOT-анализ будет точен и глубок, если будет проведен в виде групповой дискуссии и обмена идеями.
• Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений.

 

2.2 Пять конкурентных сил Портера

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Схема модели Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности  компании (если этот риск мал, компания может повышать цену  и увеличивать доходы) и зависит  от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в  отрасли компаний: проявляющееся  под влиянием структуры отраслевой  конкуренции, условий спроса, высоты  барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления  на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять  цены, вынуждая компании снизить  количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих  продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

 

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. маркетинговый стратегия антикризисный управление

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Оценка возможных действий конкурентов

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двухкоординатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера.

 

2.3 Модель И. Ансоффа

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка
• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
• увеличение количества использования продукта
• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

 

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИТНЕС-КЛУБА «НАУТИЛУС»

3.1 Общая характеристика предприятия

Малое предприятия общество с ограниченной ответственностью «Наутилус» находится в городе Великий Новгород, по адресу ул. Нехинская 40.

Фитнес-клуб «Наутилус» начал свою деятельность в марте 2009 года. Для этого было использовано помещение торгового центра.

В фитнес-клубе используется современное оборудование, в том числе спортивные тренажеры различного типа, велотренажеры, беговые дорожки, степперы. На все оборудование имеются сертификаты качества.

Фитнес-клуб «Наутилус» оказывает спектр услуг, таких как:

1. Занятия в тренажерном зале
2. Массажный кабинет
3. Массаж в гидромассажной ванне
4. Инфракрасная сауна
5. Солярий