Стратегия развития фирмы

• определяется отношение к продукции.

      В данном случае принимается решение, как будет совершенствоваться продукция фирмы, какие ресурсы будут использованы и т.д.

• определяется схема движения денежных средств фирмы.

      Как будет происходить оплата за продукцию, какая система расчета будет  основной, если кредитование потребителя, то, как это будет происходить.

• определяются контрольные точки стратегий.

      То  есть, должны быть рассчитаны промежуточные  показатели эффективности стратегии  развития фирмы, в краткосрочном  периоде.

• определяются точки мониторинга рынка.

      То  есть, необходимо определить факторы  окружающей среды, влияющие на деятельность фирмы, и проводить контроль, отслеживая их изменение.

      Таким образом, разработанная стратегия  развития фирмы не должна быть конфликтной. Ее определение производится на основании полученных данных о потенциале фирмы, о ее рыночных возможностях, и тенденциях развития рынка, но и конечно же, на основе опыта руководителя. 

2.5.  Внедрение стратегии. 

     Разработанная стратегия фирмы, должна быть четко  сформулирована и доведена до каждого сотрудника, это помогает сконцентрировать все усилия в нужном русле.

     Но  в скором времени разработанная  стратегия будет ясна и понятна  для конкурента, который в свою очередь начнет разрабатывать меры противодействия.

     Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.

     Стратегия роста фирмы за счет покупки компании, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

     Таким образом, принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

     Например, для руководства фирмы ООО «РегионСнаб» была сформулирована четкая цель на 2010 – 2013г.г. – завоевание 55% доли рынка готовой замороженной продукции за счет вытеснения конкурента ООО «Торгпром» путем демпингового снижения цен и выпуска нового продукта. Срок выполнения данной программы – 3 года¹⁹.

     На  уровне среднего менеджерского состава  предприятия ООО «РегионСнаб» цель трансформировалась и приобрела следующий вид – завоевать 15% доли  рынка сбыта готовой продукции  в 2010 году, привлечь нового потребителя – 1000 человек, ввести накопительную бонусную карту для постоянного покупателя продукции.

     Стратегии – это далеко не всегда коллективный продукт. В основном стратегия определяется только руководителем, иногда с учетом предложений «снизу». Такая практика характерная для наших предприятий, так как у нас отсутствуют традиции делового общения, и наш менталитет не позволит этого сделать.

     Многие фирмы обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

     Три года назад руководство крупной компании-производителя ОАО «Tehnolodgi» потратило 5 месяцев на разработку стратегии развития для своего европейского подразделения. Причиной этому послужило, то, что за последние пять лет его работы на рынок высоких технологий, вышли шесть новых конкурентов, с новыми высокопроизводительными продуктами, по низким ценам. Целью конкурентов естественно было завоевание большей доли рынка. Таким образом, наблюдалось снижение прибыли европейского подразделения, до такой степени, что возник вопрос о его продажи²⁰.

     Но  руководство предприятия разработало  стратегию, которая заключала в  себе использования  существующей базы бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования.

     Финансовый  прогноз был благоприятным, так как, стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. В результате этого прогноза руководство быстро одобрило план и его финансирование.

     Но  спустя время, результаты деятельности европейского подразделения совсем на отвечало предварительным прогнозам. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.

     На совещании, которое было посвящено анализу результатов деятельности подразделения, многие считали, что они идут в правильном направлении, и причина в неудачи плохая реализация стратегии, некоторые считали, что дело не в реализации, а в самой стратегии.

     Осенью 2009 года фирма провела исследования путем опроса высшего руководства компаний, объем продаж, которых превышает 100 млн. долл. Фирма хотела выяснить, как компании свою стратегию переводят в результат, и что они предпринимают, если терпят неудачи.

     Проведенный опрос показал, что у всех фирм, предприятий много общих проблем, которые касаются стратегического планирования.

     Многие  компании (20% опрошенных) постоянно  проводят сравнения результатов  каждого подразделения с прогнозами. Высокопроизводительные компании хотят, чтобы их прогнозы поддерживали то, что они в действительности делают. Для этого они должны удостовериться, что допущения, лежащие в основе их долгосрочных планов, отражают и реальную экономику их рынков, и результаты компании по сравнению с конкурентами.

     Еще один не маловажный факт состоит в  том, что необходимо как можно  раньше обсуждать распределение  и использование ресурсов компании, четко определять приоритеты и постоянно  отслеживать результаты деятельности как компании так и ее подразделений.

     Таким образом, компании, которые создают крепкие связи между своей стратегией, планами и результатами деятельности получают множительный культурный эффект. По мере того как они превращают стратегию в результат они становятся более уверенными в своих способностях, в результате чего получают запланированную прибыль и рост компании.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                Заключение

        Проведенное исследование процесса разработки стратегии развития показало, что она является основой перспективного развития фирмы. Тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

     Для любой форм собственности компании и для любых масштабов ее деятельности разработка стратегии развития говорит о расширении компании, е ее возможностях достичь более эффективных результатов деятельности.

     Так как единой стратегии для всех компаний не существует, каждая из них  разрабатывает свою стратегию, на основе анализа окружающей среды, на основе способности собственного потенциала, своих целей и миссии и т.д.

     Разработка  стратегии развития это очень  сложная и трудоемкая работа, она  приобретает смысл, когда прошла ее успешная реализация.

     Любая стратегия должна контролироваться руководством, который в свою очередь  составляет планы развития, ставит задачи перед подразделениями, разрабатывает  систему стимулировании и мотивирования  сотрудников.

     Эффективность стратегии напрямую зависит от взаимодействия всех уровней организационной структуры фирмы, когда весь ее персонал заинтересован в  ее продвижении, когда он четко знает стратегию и цели компании.

      Структура стратегии развития позволяет проводить  анализ наиболее важных аспектов деятельности фирмы, что бы выявить ее возможности к внедрению данной стратегии.

     Именно  стратегия развития позволяет фирме  либо выжить в условиях жесткой конкуренции, либо достичь конкурентных преимуществ  на рынке. 
 

     Библиографический список. 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. - М.: Инфра, 2006.-452 с.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2005,-450 с.
3. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2007.- 250 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – СПб.: Питер, 2006.-320 с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Финпресс, 2005.-205с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2006. -320 с.
7. Гречикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2006.- 320 с.
8. Замятин Б.К. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Эксмо, 2006.- 297 с.
9. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.- М.: Дело, 2007. -125 с.
10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование. – М.: Дело, 2007.- 320 с.
11. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.- М.: Эксмо, 2008. – 204 с.
12. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: Ника-С, 2007.- 312 с.
13. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии. – М.: Инфра, 2008. – 246 с.
14. Мескон М., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 361 с.
15. Статья А. Дж. Стрикленда III (A. J. Strickland III), профессора стратегического менеджмента. Высшая школа бизнеса при Университете штата Алабама. www.iteam.ru
16. Официальный сайт ООО «Демфи». www.demfi.ru
17. Официальный сайт ООО «Фреллинг». www.freling.ru
18. Официальный сайт ООО «Геопорт» www. geoport.ru.
19. Выдержки из статьи журнала «Бизнес-квадрат» №10 март 2009 года.  www.rayter.com.
20. Официальный сайт ООО «РосЭнергоРесурс»  www. novosibirsk.tiu..ru 
21. Статья. Автор. Егор Кузнецов www. sib.adme.ru.
22. Технология корпоративного управления. Майкл Мэнкинс, Ричард Стил. www.iteam.ru
23. Официальный сайт ООО «РегионСнаб» www. Regsnab
24. Бизнес-стратегии известных компаний. Майкл Мэнкинс, Ричард Стил www.iteam.ru 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 

Критерии  определения стратегии развития фирмы