Стратегия развития фирмы

     Кроме того на фирме должен отслеживаться вопрос о кадровой политике, как и кто принимается на работу, карьерный рост, мотивация персонала и т.д.

     Руководитель фирмы должен быть лидером и вести за собой свое предприятие, в него должны верить. Это будет способствовать эффективному росту фирмы. 
 
 
 

2.2. Анализ потенциала фирмы.  

     Потенциал фирмы это ее возможности разработать  и внедрить стратегию. Любая фирма, которая ставит перед собой стратегию развития, должна обладать в первую очередь финансовым потенциалом. Так как именно финансы могут ограничить ее во внедрении стратегии.

      Фирма должна обладать собственными финансовыми средствами, объем которых позволит внедрить стратегию развития¹⁴.

      Конечно, можно и предположить, что фирма  может взять кредит, привлечь не зависимого инвестора, то есть привлечь заемные средства на развитие. Но такой возможности может и не быть.

      Взять, к примеру, сегодняшнюю ситуацию в стране – экономический финансовый кризис, который заблокировал возможности  фирмам и предприятиям пользоваться заемными средствами, а для многих сегодня развитие  или реорганизация  структуры просто необходима, но собственных средств фирмы не накопили. К тому же привлечь внимание инвестора для финансирования нового проект достаточно сложно, чем на уже действующий бизнес.

      Если  возможность привлечения кредита все-таки есть, он должен быть взят в качестве ускорителя развития фирмы. То есть он должен быть взят на небольшой срок и под низкий процент.

        И, конечно же, самое главное,  это эффективное управление финансами,  в том числе заемными средствами. Не надо привлекать заемные средства на долгий срок, так как это грозит к финансовым потерям фирмы и может затормозить сам процесс хозяйственной деятельности предприятия.

      Кроме финансового потенциала фирма должна обладать и эффективным производством, а именно:

1. Технологический уровень и гибкость линий.
2. Возможность расширения производства.
3. Возможность производства изменить качество продукта и его характеристики.
4. Планирование и управление производством.

      Если  у фирмы нет собственного производства, то она должна обеспечивать качество закупки готовой продукции:

1. Планируемое количество.
2. Наличие альтернативных поставщиков.
3. Эффективность закупок.

      Маркетинг является неотъемлемой частью в разработке стратегии развития и ее внедрения.

      В маркетинге производится оценка следующих факторов:

1. Исследование рынка сбыта (конкуренты)
2. Ценовая политика.
3. Методы продвижения и стимулирования.
4. Реальная  занимаемая доля фирмы  на рынке сбыта.
5. Имидж предприятия.
6. Конкурентные преимущества.

      Высокий кадровый потенциал фирмы обеспечивает эффективность работы и продвижения стратегии развития фирмы.

      Положительным примером является фирма «Файсонс» в Великобритании. Она была создана и стала известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической продукции. Когда доходы стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее.

      Уважаемая консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования проведены добросовестно, но заключение мне не нравится».

      В результате, основное производство было продано за приличную цену и на полученные средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными производственными мощностями — для изготовления измерительных научных приборов для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментс» занято около 3500 тысяч сотрудников, товарооборот составляет 900 млн. немецких марок.

       Из этой статьи можно сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких автономных производственных структур. И это — основа для внедрения неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика¹⁵.

      В кадрах в первую очередь оценивают  их квалификацию, знания и способности  к достижению целей и решению  задач фирмы. Принятие стратегии во многом определяет наличие на фирме квалифицированного персонала, так как обучение его и адаптация займет много времени.  

2.3. Оценка  рынка. 

      После проведения анализа потенциала фирмы  проводится оценка ее  реальных рыночных возможностей:

1. Анализ потребностей рынка.

     Если  на рынке существует неудовлетворенность потребностей, для фирмы это возможность для развития.  

     Если же потребитель полностью удовлетворен предложениями рынка, то для предложения ему аналогичных товаров приведет к провалу фирмы.

     Таким образом, разрабатывая стратегию развития необходимо разработать такой продукт или услугу, которой на данном рынке нет, тогда успех фирмы обеспечен.

2. Емкость рынка.

     Необходимо  определить целевые группы потребителей, путем проведения исследований.

     Например, для исследования емкости будущего рынка для продовольственного магазина, будет браться численность население в пятикилометровом радиусе местонахождения самого магазина.

3. Рентабельность.

      Определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:

• стоимость разработки продукции;
• закупочную стоимость материалов;
• стоимость производства продукции;
• стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);
• стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);
• заработную плату персонала.

     При разработке стратегии развития фирма  рассматривает уже имеющийся  рынок сбыта, производство, персонал. В данном случае рассматриваются  затраты на внедрение стратегии  и их рентабельность.

4. Выбор возможностей.

     Здесь в конечном итоге остаются  две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Для этого проводиться их оценка и соответствие потенциалу фирмы¹⁶.

     Существует  метод оценочной матрицы, рис.2.  
 
 

     

     Рис. 2. Оценочная матрица 

     В данную таблицу заносят данные степени  влияния каждого фактора потенциала фирмы на реализацию альтернативы. Руководителями высшего и среднего звена проставляются оценке по шкале, о степени влияния каждой альтернативы на потенциал фирмы.

     В итоге проставляется средний  балл, который и отражает привлекательность  альтернативы для фирмы¹⁷.

5. Прогнозирование.

     Любая разрабатываемая на фирме стратегия  основана на реальной ситуации, и ее цель направить деятельность фирмы в нужное русло в долгосрочной перспективе.

     Если  на фирме возникла ситуация расхождения  стратегий с требованиями рынка, то необходимо их пересмотреть, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально. Изменение стратегии может происходить от влияния различных факторов, например, политическая обстановка, экономический кризис, изменение коньюктуры рынка, поведение конкурентов и т.д.

     Появление этих изменений нельзя проконтролировать  их можно только спрогнозировать. Таким  образом, задачей прогнозирования является определения влияющих на стратегию факторов окружающей среды и исследование  рыночных тенденций их изменения.

     Определение существенных факторов происходит путем составления списка всех влияющих на фирму факторов и выявление одного который и подлежит проработке.

       Для исследования рыночных тенденций производится опрос экспертов рынка. 

4. Детальная проработка стратегии развития.

 

     Детальная проработка стратегии развития имеет два уровня:

1. Общий уровень, которым ограничивается проект разработки стратегии и концепции развития фирмы, уровень маркетинговых стратегий.

      На  общем уровне фирмой принимаются следующие решения:

• конкретизируется цель фирмы по каждому направлению ее деятельности.

      В данном случае формулировка цели должна быть точной, включая в себя сроки достижения, объемные показатели. Самое главное цель не должна быть расплывчатой, типа «Добиться максимальной цели, увеличить рынки сбыта». Цель должна быть конкретной, и включать в себя задачи, которые необходимо достичь.

      Например, торговое предприятие ООО «Демфи»  занимается оптовой продажей стройматериалов  на территории архангельской области. В 2008 году она ставит пред собой такие цели:

1. Достичь к концу года  общий объем сбыта продукции в размере 25 млн. руб.
2. Достичь объем сбыта  готовой продукции на внутреннем рынке в размере 15 млн. руб., на внешнем – 10 млн. руб.¹⁸

      Таким образом, видим, что фирма ООО «Демфи» ставит перед собой конкретные цены, где и сколько ей надо достичь.

• фирма формулирует стратегию развития по свои направлениям.

      В 2009 году ООО «Демфи» поставила перед собой стратегию развития по двум направлениям.

1. Открыть  три розничных магазина в архангельской  области. 

2. Внедрить  новое направление деятельности  – производство евровагонки.

Достичь при этом уровень рентабельности 25,3%, объем продаж – 16 млн. руб. в первый год.

• фирма ставит приоритеты и уровень обслуживания покупателей.

      ООО «Демфи» определило приоритеты по отпуску  товаров. В первую очередь товар  отпускается в новые  собственные  розничные магазины, причем срок поставки не должен превышать одного дня. Затем отпускать товар посредникам сроком от 1 до 3 дней.

      Для повышения сервиса обслуживания руководство фирмы ООО «Демфи» приняло решение решать все возникшие между фирмой и потребителем проблемы по поводу качества или сроков поставки и т.д. за свой счет. Что обеспечило лояльность и доверие потребителя к фирме. Это привлекло нового покупателя, так как сегодня далеко не все фирмы решают проблемы такими образом. А возникшие затраты при этом фирма покроет за счет товарооборота.

• должно определиться  отношение к конкурентам.

     ЗМ Corporation – «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

      Сегодня основная масса российских предприятий  считают конкурента своим заклятым врагом, соответственно и отношение  к нему проявлено применением  агрессивной и пропагандистской политики. Завязывается своего рода война за свою территорию, которая делает невозможным достижение поставленных целей. Такую агрессию необходимо оставить позади, а конкурента принимать как партнера или как соперника, но, ни как врага.