Стратегия развития фирмы

     Регрессивная  интеграция требует тщательного анализа рынка и его прогнозирования. Рынок оценивается, прежде всего, по его емкости, платежеспособности, потребности, наличию технологических и экологических факторов макросреды.

     Прогрессивная интеграция на российском рынке требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. Оценивается емкость рынка и его платежеспособность по географическим сегментам, выявляются потребности потребителя, анализ конкурентов.

     Горизонтальная  интеграция применяется в России редко, так как предприятия покупаются в основном в сырьевых отраслях. Для реализации этой стратегии необходимо иметь высокий управленческий, финансовый и маркетинговый потенциал.

     Концентрическая диверсификация одна из распространенных стратегий. Она требует налаженный сбыт продукта на рынки, тщательный анализ потребителя и конкурентов,  эффективное руководство.

       Горизонтальная диверсификация  постепенной развивается на российском рынке. Она требует эффективный маркетинг.

     Конгломеративная  диверсификация имеет широкое распространение на российском рынке. Так как она связана с высоким риском и высокими затратами, соответственно и требует она тщательной проработки микро- и макросреды предприятия, высокий потенциал и квалифицированного управления⁹.

     Стиль управления в российских фирмах существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения стратегий развития. В чем же эти отличия?

1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество.

      То  есть, управленческий состав фирмы  представляет собой клан, где происходит постоянное соперничество между  руководителями, что одни более компетентны, чем другие, и требуют на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности).

      Когда на фирме происходит обсуждения по вопросам совершенствования деятельности организации путем разработки и  внедрения стратегий, то при возникновении  конфликтной ситуации начинается обсуждение кого-либо и его компетентность в  этом вопросе. О внедрении стратегии развития уже не идет речь, все становятся занятыми обсуждением других.

      Таким образом, в такой ситуации очень  трудно внедрять управленческие нововведения и стратегическое планирование.

     Интересы  различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана¹⁰.

2. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Дело здесь просто в не умении делегировать полномочия, организовывать самих себя и заниматься серьезными задачами фирмы, соответственно и подчиненные не могут организованно работать.

      Система стратегического планирования является мощным оружием в борьбе против организационного хаоса. Руководитель, который поставит перед собой цель реализовать стратегию для эффективной деятельности фирмы, должен изменить, прежде всего, самого себя, свою работу, изменить методы управления предприятием, стать лидером для своего персонала. В результате система стратегического планирования будет эффективной.

3. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов, они долгое время могут почивать на лаврах и ничего ни делать, с уверенностью зная, что все и так уже сделано.

      Но  такая ситуация рано или поздно приводит к потере статуса фирмы на рынке, так как рынок не стоит на месте  на нем происходит борьба конкурентов  в результате которых образуются новые продукты.

      Среднестатистическая  российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. «Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их», - такие фразы часто приходиться слышать от руководителей даже крупных компаний. То есть, наблюдается пассивное отношение к конкурентам, руководителей не заботит то, что они могут завтра выпустить такой продукт, который выведет их на ступень лидерства.

4. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.
5. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.
6. В России широкое применение получил принцип старого  стратегического планирования «от достигнутого». Например, в этом году мы получили прибыль 20%, в следующем году нам надо получить 21%. То есть здесь не ставятся завышенные рамки, которые может достигнуть фирма.

     Таким образом, особенности нашего ведения бизнеса требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на «лобовом» прагматизме.

     Уже сейчас налицо сильная экономическая  интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

     Технологии  стратегического планирования - это святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика.

     Сегодня выиграет тот, кто сумеет сосредоточить свои ресурсы в нужных направлениях, контролируя и анализируя макроокружение, объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки¹¹.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.  Процесс разработки стратегии развития фирмы. 

2.1. Характеристика и назначение  цели фирмы.  

      Процесс разработки стратегии включает в  себя, рис. 1.

       

       

       
 

       
 

       

       
 
 
 

     Рис. 1. Процесс разработки стратегии  развития

     Первостепенной  задачей руководства стоит в  определении цели. Еее значение очень  важно, так как именно она будет  объединять и сопровождать всю фирму  к ее достижению.

     Рассмотрим  характеристику целей. Они могут быть:

1. Конфликтными, то есть существуют на фирме две цели, и достижение одной затрудняет достижение другой.
2. Комплиментарными, здесь, наоборот достижение одной цели облегчает достижение другой.
3. Индифферентностными, цели не оказывают влияния друг на друга.
4. Иерархия целей: подчинение одних целей другим.

 

 Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных целей для фирмы.

     Например, руководитель должен составить список из 10-15 приоритетных составляющих целей, провести ранжирование и определить конфликтность. Для фирмы желательно определять цели на ближайшие 10 лет, но каждые полгода проводить их анализ. Если это затрудненно, то можно определить цели на 2 года, а потом выйти на долгосрочную перспективу.

     Конечно, же, разработка и применение целей и стратегий зависят от потенциала фирмы, от ее возможностей и управления.

      Эффективное управление фирмой характеризуется  скоростью принятий решений, то есть, быстрое  реагирование на изменения  рыночной ситуации. 

       На практике российских предприятий часто бывают случаи медленного реагирования на изменения рыночной ситуации.

     Например, компания ООО «Профи», которая специализируется на поставках салонного оборудования, не успела во время отреагировать  на появление на рынке новых конкурентов с аналогичной и новой продукцией, с низкой ценовой политикой на свой товар и сервисным гарантийным обслуживанием.

     В результате чего ООО «Профи» потеряло сразу 56% своих клиентов соответственно понесла убытки. Такое состояние требовало разработки новой стратегии выживания.

     А вот ООО ПО «РосЭнергоРесурс», которое является  
официальным дилером Московского завода высоковольтной арматуры (МЗВА), полномочным представителем крупнейших производителей СНГ, таких как: Гжельский завод «Электроизолятор», Харцызский литейный завод высоковольтной арматуры «Армлит», имеет такую структура предприятия, которая позволяет ему обеспечить гибкость в условиях рынка и мгновенную реакцию на изменения его конъюнктуры.

     Это происходит в первую очередь благодаря четкому и оперативному управлению со стороны руководства, и, конечно же, высокопрофессиональному коллективу¹².

     Любое принятое решение необходимо проанализировать и обосновать, от этого в принципе зависит успех фирмы, так как если решение принято на «отмах» все затраты на стратегию будут пустыми, без результативными.

     Часто это встречается в области рекламы продукта. Безусловно, есть реклама, которая, – будь она приятна или нет, – но выполняет свои функции. А есть такая, которая или – в лучшем случае – функций не выполняет, или даже вызывает отторжение, автоматически переносящееся на рекламируемый продукт.

     Так, например, автор этой статьи никогда, ни при каких обстоятельствах  не купит «Сникерс» – и только из-за чудовищного слова «сникерсни»  в рекламных роликах; впрочем, как  уже говорилось выше, это продукт в массе своей не для взрослых. Хотя… Алексей Ревякин, генеральный директор рекламного агентства «Афина Паллада»: «В свое время «Сникерс» делал свою рекламную кампанию на английском. И они придумали неологизм – «snicking!». А если его реконструировать в русский язык, то и получается «сникерсни!». Слово нам непонятное, но дети, которые на «сникерсах» выросли, воспринимают его абсолютно нормально. Вообще: в самом начале «сникерсы» и «марсы» рекламировались как еда. «Полон орехов: съел – и порядок!». Но! Для советского человека шоколадка едой быть не может! Однако, например, сейчас многие используют «сникерсы» именно как еду. Фактически это высококалорийная вкусная пища. Но для большинства населения тех времен шоколадка – это было лакомство, нас этому учили 70 лет. А ведь аудитория меняется не только по половозрастному или иным признакам – она меняется еще и географически: скажем, в Англии реклама «Сникерса» как еды будет работать. У американцев будет работать реклама этих батончиков как некоего энергетического продукта. А вот в России шоколадные батончики надо рекламировать как шоколад, как конфетки»¹³.

     На фирме должно быть реальное делегирование полномочий, так как любая управленческая система работает эффективно при взаимодействии всех горизонтальных звеньев.

     Если отсутствует делегирование полномочий руководитель фирмы становиться загруженным решением повседневных задач, что затрудняет работу над основными стратегиями фирмы.

     Но в свою очередь ставиться задачи и о возможности делегирования полномочий. Необходимо оценить эти возможности руководителя фирмы. Конечно, на этапе развития фирмы они могут и не понадобиться, но в дальнейшем их использование улучшит работу организационной системы.

     Необходимо в свою очередь проводить контроль выполнения поручений менеджерами среднего звена и разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала фирмы.

     Для эффективного управления фирмой необходимо отслеживать проходимость информации «вниз» и «вверх», что как оказывается на практике, не всегда бывает.

     Цели и стратегию фирмы должны знать все сотрудники. О проблемах и об ошибках должно знать руководство. Схема довольно проста, но именно она обеспечит взаимосвязь между уровнями управления фирмы.