Стратегия конкурентной борьбы

  «вход» в  отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

  небольшое количество конкурентов;

  небольшое гибкое неспециализированное предприятие  с высокой степенью дифференциации;

  высокая степень  мобильности персонала;

  маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты. 

  Риски стратегии:

  высокие удельные издержки;

  отсутствие  долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

  отсутствие  гарантий в получении прибыли;

  высокий риск банкротства. 

  Данная стратегия  является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку  продукции  всемирно известных производителей. 
 

  6. Стратегия открытого столкновения 

  Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию  открытого столкновения. Первые два  номера рынка, предлагающие сходный  продукт, смело ввязываются в  борьбу на одном рынке за одних  и тех же потребителей. 

  Стратегия открытого  столкновения очень подходит для  второго игрока на рынке. Нужно запустить  новый продукт на рынок в тот  момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт  выше цен лидера. Это позволит несколько  отодвинуть момент ответного удара  и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов. 

  7. Стратегия последовательного захвата 

  Но без явных  конкурентных преимуществ попытка  переиграть крупного конкурента «на  его поле» обречена на провал. Более  разумной представляется стратегия  последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов. 

  Цель этой стратегии — получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое  доминирование сделает эти сектора  малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой  и задействовав эффект масштаба, можно  задуматься и о положении лидера на всем рынке. 

  Пример. В конце  семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления  на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы  в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов. 

  8. Стратегия набегов 

  Предприятия, уступающие в размерах своим главным  конкурентам, обычно используют стратегию  набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции  конкурентов слабы, нужно атаковать  на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление  значительные ресурсы, то надо быть готовым  к отступлению и подумать над  нанесением удара в другом месте. 

  Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся  в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных  для лидеров рынка. Очень часто  причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое  качество, что отражается на цене этих продуктов. 

  Выбор между  стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата  региональных рынков или отдельных  секторов и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и среднесрочных  целей предприятия и соотношения  размера предприятия и величины рынка. 

  К стратегии  открытого столкновения могут прибегать  только крупные предприятия с  достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата  региональных рынков или отдельных  секторов позволяет не распылять  ресурсы, а достичь превосходств на важном направлении. 

  Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке  можно сменить стратегию. 

  На практике многие «стратегии» предприятий  основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия. 

  Основным преимуществом  крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать  краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий  ответный удар. 

  На многих рынках значительное влияние на прибыль  предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны  к бюрократизму, медлительности и  близорукости. К руководству таким  предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке. 

  Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей. 
 

  9. Затруднение конкурентам доступа на рынок 

  Затруднение конкурентам доступа на рынок  — это еще один способ защиты предприятием своих клиентов. 

  Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать  самого себя, предложив рынку новый  продукт, чем ждать, когда это  сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность. 

  Очень часто  предприятия предпринимают атаку  на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих  действий невозможен без превосходства  в качестве, надежности, цене, рекламе  и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо. 

  10. Политика подражания  конкурентам 

  Нет ничего плохого  в подражании конкурентам. Но тогда  на рынке появляется огромное число  продуктов с малозаметными для  простого потребителя отличиями. Поэтому  предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие  от конкурентов. 

  Из-за того, что  предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель  не может выявить существенной разницы  между продуктами и вынужден принимать  решение о покупке только на основании  цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который  потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию  не ввязываться в гонку с ценами. 

  Если предприятие  стремится привлечь клиентов, для  которых самое главное — это  цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается  потеря клиентов. 
 

  Специфические стратегические альтернативы 

  Кроме рассмотренных  основных стратегий, используются и  альтернативные им пути поведения фирм на мировых рынках. Рассмотрим ряд  специфических стратегических альтернатив, которые используются компаниями  в международном контексте: 

  1. создание  дочерних предприятий в полной собственности;  

  2. создание  совместных предприятий. Совместные  предприятия обеспечивают участникам  бизнеса следующие преимущества: партнеры могут дополнять друг  друга и благодаря этому снижать  риск, связанный с ведением бизнеса;  совместное предприятие может  обеспечить быстрый доступ к  сетям распределения; совместные  предприятия легко приспосабливаются  к изменениям внешней среды; 

  3. договор о франшизе (франчайзинг). Договор о франшизе дает ряд преимуществ, в частности следующие: обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего – товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке; позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти без значительных вложений капитала; устраняет часть потребностей в координации управления, необходимой для того, чтобы справиться с большой организацией, – компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами; является подходящей стратегией для вовлечения малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимой организации производства; 

  4. аутсорсинг  –  передача организацией определённых  бизнес-процессов или производственных  функций на обслуживание другой  компании, специализирующейся в  соответствующей области. При  этом наблюдается снижение стоимости  и рисков реализации бизнес-процесса; увеличение качества продукции,  услуг; освобождение внутренних  ресурсов компании для других целей;  

   5. оффшорное  производство. Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда: продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда; вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью (необходимо для снижения транспортных расходов); низкие тарифы на сырье и энергию; продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен. ⁴ 
 
 
 
 
 
 

  

3. Применение  конкурентных стратегий  на примере компании «Беккер и К»

 

  Рассмотрим  применение конкурентных стратегий  на примере компании «Беккер и  К». 

  Совместное  казахстанско-германское предприятие  «Беккер и К°» в форме товарищества с ограниченной ответственностью создано  в начале 1991 года.

  В настоящее  время компания «Беккер и К» является  одной из лидирующих в Республике Казахстан. Компания осуществляет производство и реализацию мясной, хлебобулочной, кондитерской, кулинарной продукции, замороженных полуфабрикатов, фирменного пива  «Becker Bier», а также оказание ресторанных  услуг.  

  Качество продукции, выпускаемой СП ТОО «Беккер и  К°», отмечено высокими наградами, полученными  на выставках, конкурсах, проводимых в  нашей стране и за её пределами.

  Среди них  - премия Президента Республики Казахстан  в номинации «Лучшее предприятие, выпускающее товары для населения».  

  Кроме того, компания «Беккер и К» лидирует среди производителей готовой продукции в Алматы.  

  История организации 

  Товарищество  с ограниченной ответственностью "Беккер и К" создано в начале 1991 года. Министерством финансов Республики Казахстан компании выдано свидетельство  о регистрации за № 6.  

  В 1991 году ТОО "Беккер и К" выделен участок  земли площадью 0,78 га в городе Алматы на углу улиц Розыбакиева - Сатпаева под  строительство комплекса административных и производственных зданий. В 1992 году начато строительство, а в 1994 году была сдана первая очередь комплекса. Площадь первой очереди составила 3800 м2, на ней разместились офис, пивзавод, ресторан "Пруссия" и колбасный  цех. В конце 1994 года был введен в  действие пивзавод. С января 1995 года начал работать ресторан "Пруссия", с апреля 1996 года - колбасный цех.  

  В 2000 году начался  поэтапный ввод в эксплуатацию второй очереди площадью 3800 м2. В настоящее  время в здании размещены новый  мясоперерабатывающий цех, пекарня, цех  замороженных полуфабрикатов, кулинария, супермаркет, кафе "Бистро" и столовая для персонала. Применение высококачественного  сырья, которое приобретается у  казахстанских производителей либо поставляется из Германии; современных  технологий; обеспечение соблюдения на производстве санитарно-гигиенических  требований, необходимых условий  хранения сырья и готовой продукции; наличие компетентного персонала - все это определяет безопасность и способствует выпуску продукции  высокого качества, удовлетворенности  потребителей, приверженности их к  компании и реализации Миссии компании: "Сохранить традиции потребления  экологически чистых продуктов питания".  

  Внедрение международных стандартов 

  В ТОО "Беккер и К" внедрена и сертифицирована  международно-признанным органом по сертификации BSI, интегрированная система  менеджмента на соответствие международным  стандартам ISO 9001:2008 (Система менеджмента  качества), ISO 14001:2004 (Система экологического менеджмента) и ISO 22000:2005 (Система управления безопасностью пищевой продукции  на основе принципов НАССР).