Стратегии развития для малого и среднего бизнеса

     Специфическими  проблемами в некоторых регионах РФ, в основном Сибири, являются высокая  доля транспортной составляющей в расходах (62,4%), трудности сбыта продукции (20,6%), информационный голод (12,4%) и некомпетентность чиновников (3%).

     Усилия  предпринимателей по преодолению указанных  проблем направлены в основном на улучшение технологии, снижении затрат, повышение профессионального уровня работников. Государство же, по мнению предпринимателей,  должно направлять свои усилия на снижение налогов (64%), обеспечение доступности кредитов (62,8%), совершенствование законодательства (51,2%), резкое сокращение числа контролирующих инстанций (47,2%), защиту прав собственника (36,8%), искоренение коррупции и произвола чиновников (31,6%). Но 25% предпринимателей считает, что специфических региональных проблем в развитии бизнеса нет.

     Большие издержки производства и реализации малых и средних предприятий, зачастую, на порядок выше, чем у большинства крупных предприятий: малым организациям гораздо труднее получить финансовую поддержку, поднять рекламу на должный уровень; необходимо затрачивать сравнительно больше средств на обучение и переквалификацию персонала, изучение доли рынка, извлечение необходимой и достоверной информации. Вследствие этого, практически во всех развитых странах малому и среднему бизнесу предлагаются определенные льготы и всячески оказывается государственная поддержка. В России по мере того, как развивается малый и средний бизнес и всестороннего укрепления рыночных отношений, возникли социально общественные организации малого и среднего предпринимательства, например, Союз предпринимателей России. Существуют также федеральные и местные фонды финансовой помощи, основной задачей которых является стимулирование развития приоритетных производственных видов деятельности малых предприятий. Ежегодно проводятся различные экономические форумы, посвященные проблемам малого предпринимательства как на федеральном, так и на местном уровнях.

     В последние годы широко исследуются  вопросы о наиболее эффективных  и формах и методах государственной  поддержки, не подрывающих основ  предпринимательства и интересов  частного собственника, и одновременно способных оказывать реальную помощь в становлении и развитии малого предпринимательства в России.

Глава 3. Стратегии развития для малого и  среднего бизнеса. 

   Наиболее распространенные, проверенные  практикой и хорошо предоставленные  в литературе стратегии развития  бизнеса чаще всего называются основными, или эталонными. Эти стратегии, показывают четыре основных подхода к увеличению роста фирмы и в большинстве случаев связаны с важным изменением внутреннего состояния одного или нескольких элементов: продукты, рынки, отрасли, становление фирмы внутри какой-либо отрасли, технологии. Все эти элементы могут преобладать в различных состояниях, таких как, существующее (то есть, находящееся в данный момент) состояние или новое (недавно измененное) состояние.⁹ 

   В первую группу основных стратегий развития входят стратегии концентрированного роста. В эту группу входят стратегии, связанные с каким-либо изменением продуктов или рынков и которые не связаны с тремя другими элементами. При данной стратегии организация прилагает все усилия, чтобы улучшить свой, уже имеющийся продукт или приложить усилия для создания абсолютно нового, не изменяя при такой стратегии отрасли, в отношении ранка организация производит поиск возможного улучшения своих позиций на уже имеющемся рынке или же перейти на другой какой-либо новый рынок.

   Конкретными типами стратегии,  относящихся к первой группе  являются:

Стратегии усиления положения на существующем рынке, при которых организация  соблюдает все условия, чтобы  с этим продуктом на имеющемся  рынке завоевать самое наилучшее положение. Чтобы реализовать данную стратегию необходимо задействовать множество маркетинговых стараний. При реализации данной стратегии возможно применение «горизонтальной интеграции», при ней организация будет пытаться взять  под контроль всех своих конкурентов;

Стратегии для рынка развития, состоящие, главным  образом, в поиске абсолютно нового рынка для существующего продукта;

Стратегии  для развития продуктов, стремящиеся  к решению всех задач по увеличению роста, с помощью производства новейших продуктов и их реализации на освоенном организацией рынке.

 Во  вторую группу основных стратегий  входят стратегии, которые предназначены  для расширения организации, с  помощью прибавления новых ранее  не использованных структур. Данные  стратегии чаще всего называются стратегиями интегрированного роста. В основном организация может прибегнуть к применению данных стратегий, в условии стабильного положения в бизнесе, не может применить стратегии, относящиеся к первой группе. Организация может прибегнуть к интегрированному росту двумя способами: либо приобрести собственность, либо расширить ее изнутри. При этих двух случаях совершается изменение позиций организации внутри самой отрасли.

При стратегиях интегрированного роста выделяют два  ключевых типа:

К стратегиям  обратной вертикальной интеграции относятся стратегии, устремленные на рост организации с помощью приобретения или усиленного контроля над своими поставщиками, и также с помощью основания дочерних структур, исполняющих снабжение. При реализации такой стратегии организация может получить очень благоприятные результаты, которые связаны со снижением зависимости от изменения цен на комплектующие и условий поставщиков. При этом поставка как центр расходов для организации может обернуться в центр доходов;

К стратегиям вперед идущей вертикальной интеграции, рассматривающихся  в росте организации, с помощью приобретения или увеличения контроля над структурами, стоящими между организацией и конечным покупателем, т.е. нас подсистемами распределения  и продажи. Этот тип интеграции очень благоприятен в том случае, когда предлагаемые посреднические услуги очень сильно расширяются или когда организация не в состоянии найти посредников с хорошим и качественным уровнем необходимой работы.  

   В третью группы основных стратегий развития входят стратегии  диверсифицированного роста. Данные стратегии могут реализоваться в том случае, если организация больше не может развиваться на существующем рынке с данным продуктом в данной отрасли. К стратегиям такого типа относятся следующие стратегии:

стратегия центрированной диверсификации, в основном основывающаяся на поиске, а также применении содержащихся в уже существующем бизнесе каких-либо добавочных возможностей для реализации новых продуктов. При такой стратегии уже имеющееся производство в большинстве случаев остается в самом центре бизнеса, а образовавшееся новое начинается, основываясь на тех возможностях, которые заключены в уже изученном рынке, применяемой технологии или в других мощных сторонах функционирования организации;

стратегия горизонтальной диверсификации, рассчитывающая на поиск возможностей увеличения роста на уже существующем рынке, с помощью нового продукта, требующего новой технологии, различной от уже используемой. При такой стратегии организация должна ориентироваться на производство абсолютно не связанной продукции, которую бы применяли уже существующие возможности организации, в том числе в сфере поставок. Так как новая продукция должна быть сфокусирована на потребителя главного продукта, то по всем категориям он должен быть сопровождающимся ранее производимой продукции. Важным критерием реализации такой стратегии является заранее оговоренная оценка организацией своей компетентности в своем производстве новой продукции, как таковой;¹⁰

стратегия конгломеративной диверсификации, смысл которой состоит в том, что вся организация становится шире, с помощью производства технологически ни сколько не связанных с уже производимой продукцией, которые исполнятся на других рынках. Данная стратегия является одной из самых трудных для реализации стратегия, потому что ее положительная реализация зависит от множества факторов, в том числе от компетентности персонала и в главном смысле именно менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимой суммы денег. 

   В четвертую группу основных стратегий развития входят стратегии сокращения. Эти стратегии реализуется только в том случае, когда организация действительно нуждается в перераспределении сил после продолжительного периода возрастания или в связи с необходимостью повысить эффективность, когда существуют спады и большие изменения в экономике, в том числе, структурное изменение. В таких случаях, организация приходит к пользованию стратегий целенаправленного и заранее спланированного сокращения. Осуществление данных стратегий в большинстве случаев приходятся не так болезненно для организации.  Не смотря на это, нужно четко понять, что эти стратегии развития организации, такие же, как и стратегии роста, и при конкретных условиях их будет не так то просто избежать. Более того, в каких-либо конкретных условиях это стратегии единственно потенциальные для улучшения бизнеса, так как в большинстве случаев улучшение, и тотальное ускорение - взаимоисключающие факторы развития бизнеса.

В стратегиях целенаправленного сокращения выделяют следующие четыре типа:

стратегия ликвидации, выступающая главным образом предельным случаем стратегии сокращения и реализуется в случае, когда организация не в состоянии вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая", рассчитывающая на отказ от мимолетного взгляда на бизнес в отношении наибольшего получения прибыли в краткосрочной перспективе. Такая стратегия пользуется успехом в отношении к бизнесу, у которого нет будущего, который не является выгодным для продажи, но может сделать свои вклады во время "сбор урожая". Эта стратегия рассчитана на уменьшение затрат на закупки, на рабочий персонал и наибольшее получение дохода от распродажи уже имеющегося в наличии товара и продолжающего уменьшаться производства. Такая стратегия рассчитана на медленное сокращение своего бизнеса, и дойдя  до нуля достигнуть за время сокращения получения наибольшего прибыли;

стратегия сокращения, состоит в том, что организация либо закрывает, либо продает часть собственных подразделений или часть собственного бизнеса с целью, чтобы воспользоваться долгосрочным изменением границ. Также данная стратегия может реализоваться и в том случае, когда необходимо заполучить средства для развития более выгодных подразделений либо начала новых, более перспективным целям организации;

стратегия сокращения расходов, главной идеей  которой является поиск потенциалов  снижения издержек и проведение каких-либо действий по уменьшению затрат. Такая  стратегия имеет определенные особенности, смысл которых состоит в том, что стратегия более расположена на ликвидацию достаточно маленьких источников затрат и также стратегия заключается в том, что ее реализация несет временный и краткосрочный характер.¹¹ 

Заключение. 

     Малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность  в условиях рынка, формирует глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Он способен не только стремительно заполнять ниши, образующиеся в потребительской среде, но и сравнительно быстро окупаться. А также формировать атмосферу конкуренции и ту среду предпринимательства, без которой рыночная экономика невозможна.

     Мелкие  и средние предприятия играют важную роль в занятости, производстве некоторых товаров, исследовательских  и научно-производственных разработках. Не малый успех малого бизнеса  в этой области объясняется следующими причинами. Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы охотнее берутся за освоение оригинальных нововведений. Малые предприятия стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Что, прежде всего, приводит к расширению рынка предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

     Важность  малых предприятий еще и в  том, что ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены  постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других не только в количестве производимой продукции, но и в ее качестве, чтобы прибыль доставалась именно им.

     Мелкие  и средние предприятия в свою очередь являются опорой для крупных компаний, так как массовый выпуск промышленных изделий длительного потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию. Ведь из-за своей громоздкости крупные монополисты вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть мелких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

  Выбор стратегии – очень важный момент в становлении и развитиии  любой организации. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. Так, если организация хочет  увеличить свою долю на рынке, она  должна достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.