Стратегии для фирм, действующих в отраслях, переживающих спад

Содержание

1. Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад 3

2. Стратегии для фирм, находящихся в стадии спада 5

3. Выбор стратегии для периода спада в отрасли 10

4. Отрасль станкостроения как отрасль, переживающая спад 16

Заключение 30

Список литературы 33

 

1. Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад

     Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

     Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

     Обычно  выделяют следующие преимущества такой  отрасли:

     • тесные связи с выгодными покупателями;

     • известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

     • гибкость в использовании активов  и ресурсов;

     • значительная доля рынка, если имеется  экономия на масштабе производства;

     • возможности уменьшения издержек, когда  бизнес сокращается.

     Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в табл. 1.

   Таблица 1

Стратегические  проблемы в отраслях, переживающих спад

 
     

2. Стратегии для фирм, находящихся в стадии спада

     Переход от зрелости к спаду может быть результатом субституции (замены) технологии (пишущие машинки, железные дороги), изменений в предпочтениях потребителя (мужские костюмы), демографических  изменений (детсткие товары в Италии) или иностранной конкуренции (столовые приборы в  Шеффилде, Англия). Сокращение рыночного спроса порождает острые сттратегические проблемы. Ключевыми  особенностями угасающих отраслей являются:

• Избыточные мощности;
• Недостаток технических изменений (выраженный в предложении новых товаров и стабильности технологического процесса);
• Уменьшающееся число конкурентов; однако на рынке появляется некоторое количество новых участников, поскольку новые фирмы приобретают по дешевке активы фирм, покидающих отрасль;
• Высокий средний возраст материальных и человеческих ресурсов;
• Агрессивная ценовая конкуренция.

     При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно концентрируется на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии “сбора урожая”, но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще как минимум два варианта — захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш. Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или — в некоторых случаях — последовательно одну за другой.

     Захват  и удержание лидерства. Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии “сбора урожая”. Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может стать прибыльнее, поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестабилизирующей обстановку ценовой войны. Инвестирование в медленно растущий или сужающийся рынок — дело довольно рискованное, потому что капитал может быть заморожен или оказаться невозвратным. Однако в соответствии с этой стратегией доминирующая позиция данной компании должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволит восстанавливать активы, даже если она осуществляет инвестирование в период спада.

     Менеджеры могут захватить лидерство путем различных тактических маневров.

       •  Следует обеспечить быстрый  выход остальных компаний из отрасли. Компания H. J. Heinz  and  Gerber Products проводила агрессивные акции в ценообразовании, маркетинге и других областях, за счет чего увеличилась доля компании на рынке, а у конкурентов пропало всякое желание отвоевать свою долю.

       •  Следует способствовать  снижению барьера выхода из отрасли для конкурентов. Компания GTE Sylvania добилась увеличения своего присутствия на рынке путем приобретения по завышенным ценам прав конкурентов на производство групп товаров, аналогичных собственным. American Viscose приобрела и вывела из оборота производственные мощности конкурентов (предпринимая такой шаг, следует удостовериться, что в отрасли больше никто не приобретает производственные мощности). В General Electric начали производить запасные части для товаров конкурентов. Rohm & Haas переоформила на себя все долгосрочные контракты конкурентов на рынке  ацетилена.  ProctorrSilex добилась права на оптовые поставки для конкурентов, которым пришлось свернуть производственную деятельность.

       •  Добиваться получения достоверной информации о рынке и распространять ее. Укреплять уверенность менеджеров других компаний, что спад имеет постоянный характер, который, вполне вероятно, может привести к тому, что они будут считать перспективы отрасли худшими и постараются выйти из нее.

       •  Повышать ставки. Вынуждать  конкурентов осуществлять реинвестирование в новые продукты или в усовершенствование производства, пока дополнительные затраты не сделают невозможным их дальнейшее присутствие в данной отрасли.

     Определение ниши. Задача этой стратегии заключается в определении сегмента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается стабильный спрос или кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие сегменты и изъятия из них средств. Компания  Armira реализовала эту стратегию в кожевенной отрасли, а Courtaulds — на рынке искусственных волокон. Чтобы добиться для конкурентов снижения барьеров выхода из сегмента или убедить их в его низкой прибыльности, руководство компании может предпринять некоторые меры, перечисленные в описании стратегии захвата лидерства.

     Сбор  урожая. При осуществлении стратегии “сбор урожая” после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия использовалась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte — для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (известности торговых марок, деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Следует отметить еще несколько распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии: сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж, отказ от обслуживания мелких покупателей, снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполнения ремонта или сокращения продавцов консультантов.

     У компаний, которые следуют стратегии “сбора урожая”, часто возникают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнеса. Более того, данная стратегия оценивает профессиональные навыки менеджеров потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия “сбора урожая” — довольно рискованный выбор и далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль. И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии “сбора урожая”, когда собирается продать или ликвидировать бизнес.

     Быстрый выход. Руководители, придерживающиеся этой стратегии, допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений за счет продажи бизнеса на ранних стадиях кризиса, что в свое время сделали в Raytheon, а не за счет “сбора урожая” с последующей его продажей или за счет других действий. Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех капиталовложений.

     В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от бизнеса еще до начала спада или на стадии максимального его развития, как это произошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на переговорах.

     В то же время существует риск для  компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп.

     Быстрый выход из отрасли на ранних стадиях  может столкнуть компанию с собственными барьерами выхода, выражающимися  в отношениях с потребителями  и в корпоративных взаимозависимостях. Так что, планируя такой выход, менеджеры должны обеспечить ослабление влияния этих факторов. Например, компания может договориться с остающимися в отрасли игроками о продаже своей продукции, в частности, о поставках запасных частей, как это происходило с электронными лампам производства Westinghouse Electric.

 

3. Выбор стратегии для  периода спада  в отрасли