Стратегическое управление в турфирме

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..5

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОАНИЕ…………………………..7

1.1. Стратегическое планирование (определение)……………………………7

1.2. Виды стратегического  планирования……………………………………9

1.3. Цели организации………………………………………………………….11

1.4. Характеристики целей……………………………………………………..12

1.5. Оценка и анализ внешней среды………………………………………….12

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ…………………………...16

2.1. Функции стратегического менеджмента…………………………………16

2.2. Основные принципы и тенденции  стратегического   

 управления……………………………………………………………………..17

2.3. Этапы стратегического менеджмента…………………………………….18

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ  УПРАВЛЕНИЮ В ТУРФИРМЕ  «КОМПАС»……………………………….21

3.1. Деятельность турфирмы «Компас»……………………………………….21

3.2. Анализ внутренней среды ООО «Компас»……………………………….24

3.3. Анализ внешней среды ООО «Компас»…………………………………..26

3.3.1. Среда прямого воздействия………………………………………………27

3.3.2. Среда косвенного воздействия, PEST-анализ…………………………..29

                                                            3

3.4. SWOT- анализ……………………………………………………….............32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….34

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

  ВВЕДЕНИЕ

 

     При обсуждении вопросов, связанных с  успехом или неудачей предприятия  на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение  к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения.      

Это является следствием неполного отражения  новых рыночных отношений в системе  экономических отношений в России. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми "коллегами", изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.     

Задача  предприятия состоит в том, чтобы  осваивать новые рынки, удовлетворять  потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение. 

По моему мнению стратегическое планирование необходимо тем предприятиям, которые хотят процветать и получать большую прибыль. Мне кажется для стабильной работы любой организации сначала надо сделать долгосрочный план на 10 лет. Изучая рынок предыдущих годов, сделав анализ. Также, одновременно должен быть план среднесрочный, на 1 год. И мне кажется нужно ввести предприятие сравнивая эти планы. Если среднесрочный план соответствует долгосрочному, то предприятие работает стабильно. Также требуется и оперативный план, чтобы каждый день устраивать собрание, в начале дня, и сообщать сотрудникам о плане предстоящего рабочего дня. Для стабильной работы и для процветания предприятию необходимы эти планы.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Стратегическое планирование (определение)

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как  сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. 

Сам процесс  планирования проходит четыре  этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 

 Планирование  всегда ориентируется на данные  прошлого, но стремится определить  и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.  

Качество  планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.  

В основу  составления плана по конкретным  направлениям производственных  участков предприятия кладутся  отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.       

 Стратегическое планирование представляет  собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.       

 Так, выделяют четыре основных  вида управленческой деятельности  в рамках процесса стратегического  планирования:

• распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

 

     Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

• внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

 

1.2. Виды стратегического  планирования

 Существуют следующие  виды стратегического планирования:

• Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
• Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
• Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.
• Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

 

     Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.     

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.      

 Формирование стратегического плана  представляет собой тщательную, систематическую подготовку к  будущему, осуществляемую высшим  руководством.

 

 

1.3. Цели организации       

 Одним из самых существенных  решений при планировании является  выбор цели организации. Основная  общая цель организации обозначается  как миссия, и все остальные  цели вырабатываются для ее  осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. 

Миссия детализирует  статус фирмы и обеспечивает  направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных уровнях развития. Формирование миссии включает  в себя:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

 

     В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.      

 

 

 

1.4. Характеристики целей

Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
• ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
• достижимые цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

 

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

 

1.5. Оценка и анализ  внешней среды     

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:     

- оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;     

-  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов. Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.       

 Угрозы и возможности, с которыми  сталкивается фирма, можно выделить  в семь областей:      

1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это: темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.      

2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.