Стратегическое управление как инструмент усиления конкурентных преимуществ фирмы

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
• Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя, таким образом, бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Таким образом, для успешного соперничества с представителями конкурентной среды субъектам предпринимательского бизнеса необходимо, прежде всего, научиться объединять свои действия в единую систему с тем, чтобы применяемая модель конкурентного поведения не имела неразрешимых внутренних противоречий. Применяемая против определенного соперника модель конкурентного поведения всегда должна обладать определяющей направленностью (на оборонительные действия, наступательные действия, другие конкурентные действия), которая влияет на содержание базисных, страховочных и встречных приемов конкуренции.

 

1.3 Защитные меры против ответных действий конкурентов

 

Меряясь силами со всеми своими конкурентами, субъекты предпринимательского бизнеса в конечном итоге решают задачу конкурентного позиционирования. Им необходимо приобрести на рынке конкурентную позицию, которая соответствовала бы стремлениям их руководства и владельцев.

Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.

Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; подтверждение и усиление своей репутации. По своему характеру такие стратегии могут быть:

- наступательными, ориентированными  на захват рынка в целом, отдельных  сегментов или предполагающими  позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

- оборонительными, связанными с  защитой существующего положения  фирмы, наиболее прибыльных сфер  деятельности;

- гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности.

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель - их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

1) стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

2)стратегия агрессивной обороны  и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

- повышение входного барьера  на рынок и закрытие привлекательных  для соперников рыночных ниш;

- расширение ассортимента товаров  и услуг;

- увеличение затрат на рекламу;

- повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

- рост расходов на исследования  и внедрение новейших технологий  и товаров;

- сохранение разумных цен и  привлекательного имиджа товара;

- создание служб изучения спроса;

- заключение контрактов с лучшими  поставщиками и дилерами;

- интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

- демонстрацию силы.

3) стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для. чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

- разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

- предложение аналогичных с  конкурирующими моделей по более  низким ценам;

- оттеснение конкурентов от  сетей распределения, в том числе  за счет скидок сбытовикам;

- предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

- сокращение времени поставок  и обслуживания;

- кредитование покупок;

- интенсивная реклама;

- привлечение лучших поставщиков;

- избыточные закупки сырья и  комплектующих;

- бойкот тех, кто работает с  конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы-последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны. Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для того выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции. Конфронтация с лидером требует -усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действий определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую  концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании. Такая ниша должна соответствовать возможностям фирмы, быть достаточной для получения необходимой прибыли, иметь перспективы роста;

2)стратегию «специалиста», в соответствии  с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

3) стратегию «у нас лучше, чем  у них», предполагающую ориентацию  на производство уникальных или  элитных товаров высокого качества  с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

4) стратегию «послушного последователя»  выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

5) стратегию «роста за счет  приобретений», которая предполагает  усиление позиций компании за  счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

6) стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего  качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

- обеспечивают технологический  прорыв и постоянно внедряют  новшества;

- успешно проводят рекламные  кампании;

- умело пользуются любыми неудачами  лидеров;

- привлекают на свою сторону  клиентов конкурентов, предоставляя  им повышенное качество товаров  и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать.

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка. Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов. При этом могут использоваться следующие стратегии:

- глобальной экономии;

- имитации инноваций;

- перехода к производству дешевой продукции;

- резкого снижения цен;

- ухода путем превращения в  дочернюю форму клиента, распродажи  части активов или полной ликвидации;

- «сбора урожая».

 

1.4 Стратегическая безопасность фирмы, защита от внутренних и внешних угроз

 

Для того чтобы внешнее окружение компаний считалось с их присутствием на рынке товаров и услуг, данные компании должны последовательно наращивать конкурентные преимущества и также последовательно формировать и формулировать конкурентные угрозы. Без всякого преувеличения можно утверждать, что все тактические конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса начинаются с определения тактических выгод, о которых руководство компании обычно предпочитает не распространяться вслух, и выдвижения тактических угроз, которым предстоит обрушиться на соперников.

Под тактическими конкурентными угрозами понимаются демонстрируемые компаниями намерения заставить соперников действовать в своих деловых интересах и вопреки собственным деловым интересам, а также показываемые или упоминаемые меры воздействия на соперников в случае их отказа подчиниться. Возникновение угрозы означает, что один из соперников намерен поставить другого в положение, опасное для развития бизнеса. Соперник может не придать этому значение, принять угрозу, но ответить своими встречными угрозами.

Мечтой каждого субъекта бизнеса является сделать свои угрозы неотразимыми. Для этого необходимо, чтобы конкурентные угрозы обязательно подкреплялись приемами конкурентного поведения.

Под стратегической безопасностью предприятия (хозяйствующего субъекта) следует понимать защищенность его научно-технического, технологического, производственного и кадрового потенциала от прямых (активных) или косвенных (пассивных) экономических угроз, например, связанных с неэффективной научно-промышленной политикой государства или формированием неблагоприятной внешней среды, и способность к его воспроизводству.

Для промышленных предприятий оценка стратегической безопасности важна, в первую очередь, потому, что их активно задействованный потенциал является определяющим стабилизирующим фактором антикризисного развития, гарантом экономического роста и поддержания экономической независимости и безопасности страны.