Стратегическое управление и его использование в российских компаниях

     Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, например:

-связь вознаграждения с результатами труда;

-ощущение работником своего вознаграждения как справедливого;

-индивидуальный подход;

         -мотивировать сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом;

           Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.  
 
           В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. [11.35] 
 
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. [12]

 
Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации . 
 
Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1.Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2.Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4.Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. Рис. 8):

5.удовлетворенности трудом персонала компании;

Рис.8. Этапы разработки(оптимизации)системы мотивации персонала.

            Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.  
 
          В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.  

2.2.3. совершенствование  структуры управления.

        Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная

совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих

функционирование  и развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

        Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная  структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его

потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами

управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер

работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением

полномочий и ответственности  каждого работника и органа управления, с

установлением системы  вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и

ответственностью  с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-

культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость  учета при формировании

(или перестройке)  структуры управления множества  различных факторов

воздействия на организационную  структуру управления.

    Организационную  структуру любой коммерческой  фирмы, больницы, банка,

правительственного  учреждения или органов с любым  видом деятельности

следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее

действенность и  эффективность влияют: 
 
 

         1) действительные взаимосвязи между  людьми и их работой. Это

            отражается в схемах организационных  структур и в должностных

            обязанностях;

         1) действующая политика руководства  и методы, влияющие на

            человеческое поведение;

         2) полномочия и функции работников  организации на различных уровнях

            управления (низшем, среднем, высшем).

    При умелом  сочетании указанных трех факторов  в организации может быть

создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и

благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности

производства. [3]

    Для построения  рациональной структуры управления  необходимо чтобы она

соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным  структурам

новыми условиями  хозяйствования.

       -Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее

сотрудник (в особенности  каждый руководитель) должен четко  знать, где он

находится и куда ему обращаться за информацией, помощью  или решением.

Ясность не следует  путать с простотой. Простым структурам может не хватать

ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут  быть очень ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую  расходует

время, раздражает работников и задерживает решения.

     - Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и

стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная

структура управления должна способствовать самоконтролю и  мотивации. Чтобы

удерживать  предприятие  на ходу, минимально возможное количество людей

(особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей)   должно

посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю»,

«коммуникации», «кадровым  проблемам».

   - Организационная структура,  должна направлять внимание всех

сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия  в целом.

Работу руководителей   нужно    оценивать    по экономическим результатам,

а не по стандартам узко профессиональной компетентности или

административного мастерства.

     -Организационная структура не должна ориентировать людей на

псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не

прибыльную продукцию  на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение

затрат), а мастерство превращать в самоцель.

     - Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою

собственную задачу  и   общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои

усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача

сопряжена  с  общей  задачей  и как общая задача определяет его задачу, его

усилия, его вклад.

      -Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает

она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая

решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,

структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая

внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

     - Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и

способностью к  самообновлению.

      -Организация должна быть способна сама производить  лидеров

завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней

управления.  Способный  человек, попадая на  низовую  управленческую