Стратегическое управление и его использование в российских компаниях

>   1.3.Конкуренция  в бизнесе.

   Бизнес — это такая же обычная деятельность, как спорт, наука или политика. Оказалось, что главное содержание этой деятельности — это соединение товаров и услуг с нашими собственными потребностями. И не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что в недавних традициях пренебрежительно было принято называть «посредничеством», или того пуще — «спекуляцией», а на деле представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю. Результативность этой деятельности оценивается очень жестким показателем дохода или прибыли, которую получает от своей деятельности бизнесмен, а неустанное соревнование конкуренция действующих бизнесов между собой — вынуждает все время искать новые пути решения этой задачи.

   И все же бизнес, как и любую деятельность, отличает множество своеобразных особенностей.

   Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это  явление вызывало однозначное к  себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как  двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто подобное постоянной злобной схватке между «акулами капитализма».

   Конкурентная  борьба в бизнесе имеет множество позитивных последствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т. п. Тогда как теория и практика зарубежных стран показывают, что монополизм порождает на рынке:

• более высокие цены, которую приходится платить потребителям за продукцию фирм-монополистов по сравнению с ценами на аналогичную продукцию на конкурентных рынках;
• искусственное ограничение производства отдельных видов товаров и услуг для поддержания высоких цен;
• технический застой производства, низкое качество продукции.

   Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует  внедрение инноваций, проникновение  производителей на новые рынки и  еще одна немаловажная деталь —  производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с  него «расслабившихся». Тем самым  она во многом избавляет государство  и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и  управлению этой сферой общественной жизни.

   Конкуренция – важный механизм и базовое условие функционирования рыночной экономики. Рыночные отношения, не только в нашей стране, но и в мире в целом претерпевают значительные изменения. Это связано, прежде всего, с процессами мировой глобализации и развитием технологий.

   На сектор малого и среднего бизнеса возложены  большие надежды в плане повышения  благосостояния членов общества и обеспечения  устойчивого экономического роста. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. И остановка  произойдет только там, где бизнесмен  лучше других научится работать с  потребителем и со своими конкурентами.

   Среди объективных  причин, сдерживающих повышение конкурентоспособности  в сфере бизнеса, можно отнести  следующие:

• преимущественно устаревший  и малопроизводительный парк оборудования;
• узкий ассортимент производимой продукции;
• низкий уровень загрузки производственных мощностей и эффективности  производства, производительности труда;
• низкое качество выпускаемой продукции;
• отсутствие информации о конъюнктуре рынка;
• отсутствие рыночных и маркетинговых навыков в отношении продвижения товаров  на отечественные и зарубежные рынки;
• уровень рекламы отечественной продукции;
• финансовая база предприятий;
• неразвитый менеджмент, несовершенная структура управления;
• отсутствие индустрии дизайна.

   Уровень конкурентоспособности  любого товара определяется наличием у его производителей возможностей сделать свой товар для потребителя  более привлекательным, чем у  конкурентов.

   Исследуя  причины усиления и ослабления конкурентоспособности, Ф.Котлер пришел к выводу, что в этом вопросе не столь важно, получила компания высокие или низкие прибыли в отчетном году, и какую долю рынка она имеет в настоящий момент, намного важнее, имела ли она устойчивый рост признания потребителями и их предпочтений.  
 
 

   1.4.Модель  стратегического  управления.

                         

             Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента я начну с первичного представления о стратегическом мышлении. 

   1.4.1. Стратегическое мышление.

   Стратегическое  мышление часто описывают как процесс размышления о будущем состоянии дел, о том, как избежать промахов и просчетов, а также как использовать возможности имеющегося преимущества. Это процесс, в ходе которого человек планирует, как превратить желания в реальность, путем использования способностей эффективно разрешать проблемы, умения работать с командой, а также используя критический взгляд при рассмотрении дел. Стратегическое мышление должно быть направлено на то, чтобы человек вообразили себе свою компанию в будущем, в более далекой перспективе такой, какой бы ее хотел видеть, и уже потом приступил бы к размышлению, как этого добиться.

            Стратегическое мышление - это способность думать системно, т.е. принимать во внимание все возможные перспективы и вероятности, которые довольно часто представляются нам на данный момент времени не достижимыми для нашей компании.

              Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении — в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рисунке, который находиться ниже(рис.1)      

                                

   Рис. 1. Три вида процесса мышления [9.152] 
 

   1.4.2. Модели стратегического  менеджмента. 

   Модели  стратегического менеджмента являются обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.

   Любая модель состоит из определенных шагов, которые  я подробно рассмотрела далее. Каждый шаг представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. В конце я представила такую же модель,но немного дополненную и усложненную, где все теория превратилась в правила, представленные в нижней модели(рис.3) и все стало на свои места.

   

   Рис2.Модель стратегического менеджмента. 

         В данной модели (рис.2) представлены 8 взаимосвязанных шагов, рассмотрю их подробнее, объединяя некоторые из них.

   1шаг.Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

   2шаг.Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

   3шаг.Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

   Анализ  внешнего окружения -> Осуществление стратегии -> Планирование стратегии ->Планирование направлений развития

   4шаг.Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

   5шаг.Проверка принятого решения. Так как все вокруг меняется, а право на ошибку или не точность необходимого товара у предприятий очень малы(обычно они сводятся к нулю), то все перепроверить и взвесить принятое решение -очень важный шаг. Ошибиться или допустить неточность в расчетах может любой человек, фирма, предприятие(неполная информация, недостоверные источники, конкуренты и т.д.),поэтому всегда надо на заключительном этапе еще раз убедиться ,что все сделал правильно.

         Если подвести итог основных шагов, добавляя не мало важные другие шаги, о которых я подробно расскажу ниже(анализ внешней и внутренней среды и др.), то получится модель стратегического менеджмента(рис.3) 
 

       Рис3.Модель стратегического менеджмента. 

Представленная  модель дает более полное представление  о стратегическом менеджменте, где добавился контроль, и более подробно расписаны некоторые шаги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Гл.2.Процесс стратегического управления. 

2.1. Основные этапы стратегического управления.

         Разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По  данным Д. Нортона  и Р. Каплана:

10 % компаний  успешно реализуют стратегию;

90 % компаний  не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников  в среднем понимают стратегию  компании;

25 % менеджеров  поощряется в привязке к успешной  реализации стратегии;

85 % команд исполнительных  директоров тратят на обсуждение  стратегии не более одного  часа в месяц;

60 % организаций  не способны привязать бюджет  к стратегии.

     Основными этапами стратегического  управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.  
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.  
3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
4. Разработка и реализация стратегии.  
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 4.

Рис.4. Основные этапы  стратегического управления.

2.2.Анализ  внешней среды  организации.

   Успех организации решающим образом зависит  также от сил, внешних по отношению  к организации и действующих  в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для  эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных.

   Среда прямого  воздействия(внешняя среда) включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

   а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков  капитала. 
     б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. 
     в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. 
     г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".  
     д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.