Стратегическое управление человеческими ресурсами и оценка ее эффективности

 

 

 

 

             Факультет 

                                                                   Кафедра

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Управление персоналом»

На тему: «Стратегическое управление человеческими ресурсами и оценка ее эффективности»

 

 

 

  Выполнила:

        

                шифр:

                  

         Проверил:

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………  3                                                                                                                    

ГЛАВА I. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ………………………………………….  5

1. Разработка и реализация стратегии
2. Стратегия управления человеческими ресурсами
3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегия развития организации

 

ГЛАВА II.  ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ...8

   2.1.    Сущность стратегической эффективности

   2.2.    Понятие и основные задачи  рефлексии

   2.3. Функции  стратегического контроллинга

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………  26                                                                                          

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………………… 28  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Объект исследования - стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Предмет - процесс планирования персонала как часть стратегического плана предприятия.

Цель работы – подробно изучить процесс стратегического управления персоналом в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

- изучить основы стратегического  управления человеческими ресурсами;

- оценить эффективность стратегического  управления человеческими ресурсами на предприятии.

Методологической базой написания курсовой работы стали труды таких авторов как,

Структурно работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1. Разработка и реализация стратегии

          Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения поставленной цели, в которых учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. 
          При разработке стратегических позиций предприятия пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике называются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - это более отдаленная цель, которой предприятие стремится достичь путем разработки стратегии. 
          Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, что требует разработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одной цели, может быть непригодна для достижения другой цели. 
         Между ориентирами, целями и стратегией существуют тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может служить и ориентиром, и целью, а может быть и стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одного предприятия, тогда стратегия, разрабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром на низших звеньях управления. 
          Главный вопрос, который ставит перед собой руководитель предприятия или его руководящий орган при разработке стратегии развития, следующее: каким мы видим свое предприятие, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?  
          Для того чтобы четко и обоснованно ответить на этот вопрос, руководитель должен четко представлять характер деятельности своего предприятия сегодня и в будущем, а также продумать возможные его потребности на отдаленную перспективу (10-15 лет вперед).  
Ответ на вопрос "Кто мы, что мы делаем и куда будем идти?" определит курс, которого будет придерживаться предприятие. То, что предприятие собирается делать и чем оно хочет стать, в общем смысле является назначению или миссией. Определяя миссию, вы определяете сферу деятельности предприятия. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития. То, что видит руководитель относительно места своего предприятия на рынке, является стратегическим видением. Раскрывая и публикуя миссию, руководство знакомит персонал с целесообразностью провозглашенной цели и основательно объясняет направления будущего развития. 
          Пример миссии и стратегического видения гипотетического предприятия может быть такой: "Наша миссия - улучшать условия жизни людей, обеспечивать их безопасность и спокойствие".  
          Исходя из миссии и стратегического видения, определения конкретной цели позволяет разработать планы работы, с помощью которых можно достичь успеха. Поставленная цель включает ряд желаемых результатов, для достижения которых необходимы определенные усилия и организационные возможности. 
          Стремление перейти от существующего состояния к желаемому заставляет предприятие быть более изобретательным, улучшать деловую репутацию. Если предприятие хочет достичь хороших результатов, оно должно поставить хорошую цель. В рамках стратегического менеджмента однозначно предпочтительнее долгосрочной цели. 
          Каждый руководитель должен поставить перед собой конкретную цель. Каждое подразделение предприятия должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели предприятия. Если общая цель поделена на несколько конкретных задач для каждого подразделения, а менеджеры низших уровней ответственные за выполнение их, то появляется общая заинтересованность в результатах. 
          Стратегическая цель направлена на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. То есть они касаются конкурентоспособности и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек.

          Для того чтобы правильно определить стратегию, необходимо тщательно изучить внутреннее состояние предприятия и внешние факторы влияния.   Только четко представляя положение своего предприятия на рынке, учитывая особенности рынка, генеральный менеджмент может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению поставленной цели и финансовых результатов. Неправильное оценки ситуации повышает риск неправильной разработки стратегии. 
          Стратегия предприятия состоит, во-первых, из хорошо продуманных целенаправленных действий, во-вторых, по реакции на непредвиденный развитие событий. Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым условиям рынка. Задача составления стратегии включает разработку плана действий и адаптации их к изменяющейся ситуации. 
Несмотря на этимологическую различие понятий планирования, прогнозирования и стратегия, они имеют тенденцию к сближению. Если планирование является своеобразным конструированием реальных средств достижения желаемого будущего состояния объекта управления, то прогнозирования отвечает на вопросы, что может произойти, если организация ставит вопрос относительно своих действий, а с помощью стратегии решается вопрос, что и каким образом будет сделано для осуществления провозглашенной мисии. 
          Стратегия и предпринимательство. Для разработки эффективной стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен добиться того, чтобы его стратегия максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы (изменение потребностей покупателей, действия конкурентов, возможности и угрозы рынка). Руководитель, реализуя стратегию предприятия, сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только тогда, когда он обнаружит предпринимательский талант, прогнозируя рыночные тенденции, увеличивая конкурентоспособность предприятия, направляя его деятельность в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта менеджера. Это две составляющие единого целого. 
          Если руководство не обладает такими способностями, тогда предприятие может столкнуться с двумя угрозами. Первая - это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения руководителя вносить стратегические коррективы. Стратегии, которые все дальше отходят от рыночных реалий, непременно приведут предприятие к краху. 
          Вторая угроза - образ мышления, направленный внутрь предприятия. Руководители, которые не обладают достаточной мере предпринимательскими навыками, как правило, не склонны к риску и сильно сомневаются, переходя на новый стратегический курс в период, когда текущая стратегия приносила желаемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов.

          Стратегия предприятия будет адекватно отражать ситуацию на рынке в том случае, если все менеджеры, которые разрабатывают стратегию, имеют предпринимательский талант, стремятся максимально удовлетворить переменные потребности клиентов и достичь значительных конкурентных преимуществ на рынке. Поэтому корректировка стратегии - явление естественное. Например, когда конкуренты делают значительный шаг вперед, осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, текущая стратегия требует радикальных изменений.  
          В реальной практике редко стратегия предприятия настолько хорошо продумана и составлена, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросов клиентов, стратегического маневрирования конкурентов, возникающих новых возможностей и угроз, непредвиденных событий. Именно поэтому разработка стратегии - динамический процесс, и руководство должно регулярно переоценивать ситуацию, просматривая и обновляя стратегию, когда это необходимо. При этом следует отметить, что незначительные изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной неразберихи и соответствующего негативного эффекта. Хорошо продуманная стратегия, как правило, действует несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для ее приспособления к меняющимся умов. 
          Непосредственно процедура разработки стратегии состоит из: определение корпоративной миссии (девиза) конкретизации видение корпорации и постановки цели; формулировке и реализации стратегии, направленной на достижение целевых установок. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности предпринимательской деятельности. 
          Рассмотрение и реализация стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения цели, на относительно низких уровнях может проявляться самой целью. Это явление называется иерархической структурой стратега. Если, например, в компании определены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, "входят в портфель", эти стратегии является целью. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии, для каждой из служб предприятия выступают как составляющие мети. 
          В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее пределах - набор вариантов, на стадии доводки варианты дорабатываются до тех пор, пока не будут наиболее адекватно отражать поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора варианта анализируются и оцениваются, в результате чего лучший из них принимается как базовый для специальных и функциональных стратегий. В общем виде процесс разработки и реализации стратегии можно представить следующим образом.  
          Стратегии могут характеризоваться динамизмом организации, привлекая большое количество людей, наполняя организацию новым содержанием и оживляя ее поведение в целом. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или запланированным. 
          Разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях это документ, в других - единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем больше организация, тем больше вероятность, что план разработан v виде документа.