Стратегическое планирование

 

      Общие фирменные цели формируются и  устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство: 

- Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу

  отсчета  для последующих решений и оценки хода работы); 

- Ориентации целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат); 

- Достижение цели (служит повышению эффективности организации, установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам);                        7.

- Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые

  для  достижения одной цели, не должны мешать достижению других

  целей).    

      Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует, эффективно институционализирует,  проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  8.

4. Оценка и анализ  внешней среды 
 

      После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: 

- оценка  изменений, воздействующих на  различные аспекты текущей 

  стратегии; 

- определение  факторов, представляющих угрозу  для текущей 

  стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов; 

- определение  факторов, представляющих больше  возможности для 

  достижения  общефирменных целей путем корректировки планов. 

      Анализ внешней среды помогает контролировать внешнее по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: 

1. Экономические факторы

Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние экономики  влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 

2. Политические  факторы

Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием  на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

        9.

3. Рыночные факторы

Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населении, уровень конкуренции в отрасли, имеющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 

4. Технологические  факторы

Анализ  технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применении ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию. 

5. Факторы конкуренции

Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 

6. Факторы социального  поведения

Эти факторы  включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 

7. Международные факторы

Руководство фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде.

      Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 

Управленческое  исследование внутренних факторов фирмы 

     Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами  чтобы воспользоваться внешними                           10.

Возможностями, и существует ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследования входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: 

- конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании; 

- разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством; 

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; 

- рыночные  исследования и разработки новых  товаров и услуг; 

- предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов, являющихся одним из  слабых мест в предпринимательстве; 

- эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа  сбытовиков может оказаться самым  ценным состоянием фирмы; творчески  направленная реклама и продвижение  товара служит хорошим дополнением  к ассортименту изделий); 

- прибыль  (ничто даже самое лучшее, не  окажется стоящим, если в результате  отсутствует прибыль). 

      Анализ  финансового состояния может  принести пользу фирме, необходимо выявить  уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

      Истоки  большинства проблем в организации  кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

         11.

Культура  фирмы (атмосфера или климат в  организации) используется для привлечения  работников отдельных типов и  для  стимулирования отдельных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     12.

5. Изучение стратегических  альтернатив и  выбор стратегии 
 

      Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и  выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендации новых стратегий развития, формирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: 

- ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов организации); 

- отчисление  лишнего (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов  деятельности); 

- сокращение  и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). 

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав    

                                                                                                                     13.

определенную  стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (факторы жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; факторы времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями)

      Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

     14.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ