Стратегическое планирование

    УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

    УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как  основа для вознаграждения руководителей  и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно  должно быть подходом к управлению организацией в целом, что позволит уменьшить число неудач.

    УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность  ее достижения, а прогресс можно  измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности.

    Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как подстановка  целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследования, сообщающего  о положительном влиянии УПЦ  на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

    УПЦ дает положительные результаты в  следующих случаях:

1. Постановка цели:

    - повышает уровень исполнения, особенно  когда задание трудное;

    - чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше должен быть уровень исполнения;

    - постановка конкретных целей  приводит к значительно более  высокому уровню исполнения, чем  когда людей просто призывают  сделать все возможное;

    - если работники считают цели  недостижимыми, то их производительность  снижается;

    - установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

    - установление ясных целей и  проведение частных обзоров хода  работы, способствует достижению  положительных результатов;

    - обратная связь улучшает исполнение  при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия работников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

    Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают  УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию  целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свою специфику.

    В высоко интегрированных действиях  достижение целей зависит от общих  усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

    Установленные цели служат стандартами, по отношению  к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений. Обычно рекомендуется разграничить периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование УПЦ дает много преимуществ

    - повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);

    - совершенствуется планирование. УПЦ  является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

    - возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю  и периодической проверке результатов;

    - улучшаются взаимоотношения между  подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

    - расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют большое внимание инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

    - обеспечиваются стандарты и критерии  для оценки исполнения, поскольку  без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

    - облегчается делегирование. В  некоторых организациях УПЦ было  введено для того, чтобы осуществить  желаемую степень децентрализации  без ослабления централизованного  контроля.

    Применения  УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

    Кроме того, существуют трудности количественного  определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному  измерению, поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

    В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ – просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они « суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Планы развития персонала 

      В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

    С ухудшением ситуации в стране возникает вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий выходит на первый план, а оказывается невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.

    При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала [1, 2, 3]. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов была представлена взаимосвязь развития персонала

    Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого, стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала» [1, 4]. С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:

       * профессиональной адаптации;

        * оценки кандидатов на вакантную  должность;

        * текущей периодической оценки  персонала;

        * внутренней сертификации;

        * планирования деловой карьеры  и служебно-профессионального продвижения;

        * работы с кадровым резервом;

        * вопросы организации изобретательской  и рационализаторской деятельности  на предприятии.

    Каждое  из указанных направлений заслуживает  подробного рассмотрения и изучения. Первоначально строится система оценки персонала, которая уже была рассмотрена в публикациях [5]. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала должно стать построение системы обучения персонала на предприятии.

    В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.

    Цель  исследования – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения.

    На  одном из предприятий был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач: 

        * подготовка персонала к выполнению  новых производственных задач;

        * систематическое обновление знаний  работников;

        * повышение профессиональной культуры  персонала;

        * подготовка сотрудников к карьерному росту.

    На  предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны  все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и  программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.