Стратегическое планирование и его роль на предприятии

     Цель, в выработке которой принимали  активное участие сотрудники фирмы, сплачивает их и выступает побудительным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще боле существенным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

     5. Наглядное представление целей.

     Гласность и наглядность представления  целей важны не только для сотрудников  фирмы, но и для ее клиентов, а  так же и для общественности. Четко  сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, созданию положительного имиджа фирмы и повышению ее репутации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать больше, чем множество слов.

     6. Индивидуальные ценности и цели сотрудников фирмы.

     Важную  роль играют мнения и ценности, которыми руководствуются высший менеджмент и собственник фирмы. Сохранение верности определенным ценностям в  течение длительного времени  проявляется в выборе типа управления, а также в определении целей  фирмы. [1]

     Таким образом, миссия и цели служат ориентирами  на всех последующих этапах выработки  стратегии и одновременно при  наличии альтернатив развития накладывают  определенные ограничения на деятельность фирмы. 

     1.3. Методы и модели  стратегического  планирования 

     Основной  базовой моделью разработки стратегического  плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером  которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы  проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Схему разработки данной модели можно видеть на рисунке 1.2. 

 

     Рис. 1.2. Схема разработки стратегии Гарвардской  школой бизнеса 

     В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:

     1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

     2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

     3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

     4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

     5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

     6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

     7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации

     Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

     Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. [10]

     Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Этапы стратегического плана Ансоффа можно проанализировать по рисунку 1.3.

     

     Рис. 1.3.  Этапы стратегического плана  И. Ансоффа 

     Согласно  этой модели процесс стратегического  планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства. [8]

     По  мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии  должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

     Вместе  с тем, как считает И. Ансофф, в  целях обеспечения целостности  стратегический план развития предприятия  должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

     Каждый  элемент плана может быть конкретизирован  и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые  потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство в случае необходимости [15].

     Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

     В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.
2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

     В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода – использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

     Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков. [2]

     Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического  контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

     При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

     В модели Портера моделирование и  планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и  отраслевому. Хотя разработка стратегии  остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

     В этой модели, представленной на рисунке 1.4., автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции. Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. 

     Рис. 1.4. PIMS-модель 

     По  мнению Минтцберга, ошибка в том, что  анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии. [18]

     Итак, существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

  ООО «Усольехимпром» 

2.1. Организационная  характеристика ООО  «Усольехимпром» 

      ООО «Усольехимпром» – один из лидеров химической промышленности Сибири и Дальнего  Востока. Это крупное промышленное объединение включает в себя два  технологических комплекса и производит более 50 видов химической продукции с уникальными свойствами и отличным качеством, в том числе: перекись водорода, поливинилхлорид эмульсионный, эпихлоргидрин, эпоксидно-диановая смола, натр едкий (сода каустическая «РД»), кислота соляная, кальций хлористый, хлор, металлический натрий, метилцеллюлоза, карбид кальция, гипохлорит кальция, трихлорэтилен, кислород жидкий и газообразный, азот газообразный и другие. ООО «Усольехимпром» – это промышленное предприятие с десятками тысяч тонн готовой продукции, ежемесячно отгружаемой потребителям, как России, так и в страны Западной Европы и Азиатско-тихоокеанского региона. Большая часть выпускаемой продукции экспортируется в страны СНГ и зарубежные государства, такие как Германия, США, Польша, Венгрия, Болгария, Финляндия, Пакистан, Иран, Китай, Монголия и др. Продукция ООО «Усольехимпром» входит в каталог 100 лучших товаров России, не раз была отмечена престижными международными наградами «Золотой Меркурий», «Золотой орел», сертификат «EUROPEAN  QUALITI AWARD-1999» и др.  Численность промышленного персонала составляет 5400 человек.

     ООО «Усольехимпром» – предприятие, разработавшее и внедрившее систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001-2000, что подтверждено сертификатами соответствия в системах сертификации ГОСТ Р, IQNet и Российского Регистра. ООО «Усольехимпром» присвоена категория «Отличный поставщик». Предприятие получило наибольшее количество баллов по таким параметрам, как качество поставляемой продукции, уровень организации поставок, соблюдение графиков отгрузки и ряд других критериев.

       Уставный капитал ООО «Усольехимпром» состоит из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества 763 млн. рублей. На данный момент оплачено 100% уставного капитала Общества.

Органами  управления Обществом являются:

• Общее собрание Участников;
• Генеральный директор.

Высшим  органом управления Обществом является Общее собрание участников. Организационную структуру предприятия можно рассмотреть в приложении 1.