Стратегический менеджмент

     Финансы. Бухгалтерский учет.

     Анализ  финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный  анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

     Человеческие  ресурсы.

     Истоки  большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и  руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

     Культура  и образ предприятия подкрепляются  или ослабляются репутацией компании.

     Изучение  стратегических альтернатив.

     В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих вариантов.

     1) Ограниченный рост:

     Стратегической  альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

     Стратегия ограниченного роста применяется  в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом

удовлетворена своим положением.

     2) Рост:

     Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего года.

     Стратегия роста применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     3) Сокращение:

     Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия  сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• ликвидация
• отсечение лишнего
• сокращение и переориентация

     4) Сочетание:

     Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

     На  стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные  факторы. Вот некоторые из них:

• риск
• знание прошлых стратегий
• реакция на владельцев
• фактор времени

     Стратегическое  планирование и успехи предприятия.

     Некоторые организации и предприятия могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

     Формальное  планирование способствует снижению риска  при принятии решения.

     Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые решения, руководство снижает  риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

     Стратегическое  планирование опирается на анализ внешней  и внутренней среды предприятия. Главной целью такого анализа  – получение необходимой планово-прогнозной информации, а подцель – выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможности и рисков, связанных  с его внешней средой. Одним из методов такого анализа является SWOT-анализ. 
 
 
 
 
 

     2 Анализ ситуации компании 

     2.1 Цель анализа

     Сегодня ОАО Концерн «Калина» занимает доминирующее положение на российском рынке дистрибуции парфюмерии, косметики и бытовой химии. Показателем стабильной работы и значительных перспектив развития компании служит постоянный рост объемов продаж.

     Рыночная  устойчивость  предприятия зависит от конкурентоспособности оказанной им услуги, а также от стабильности  объема продаж.

     Отсюда  цель анализа – выяснить, какие  существуют возможности и угрозы, как они влияют на развитие предприятия, его деятельность, конкурентоспособность. После этого следует определение стратегии дальнейшего развития предприятия. 

     2.2 SWOT-анализ организации

     Главным этапов стратегического планирования является сбор информации о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке, спросе на данный вид продукции и обо всем, что может повлиять на работу фирмы. Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные угрозы и возможности внешней среды. Этого можно добиться, если управляющий будет анализировать внутренние силы и слабости своей фирмы, и сравнивать их с возможностями и угрозами, которые дает им рынок. Исходя из рассмотренных соотношений, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

     По  итогам SWOT-анализа должен быть составлен план дальнейших действий, направленных на устранение слабых сторон, извлечение выгоды из возможностей компании и уменьшение влияния опасностей. В плане должны быть отражены основные виды работ, исполнители, сроки выполнения и смета расходов. В зависимости от результатов SWOT-анализа дальнейшие действия могут быть различными для разных организаций. Они могут заключаться, например, в развитии стратегии агрессивной экспансии, используя возможности, которые сопоставимы с сильными сторонами; определении вариантов, при которых компания, используя свои сильные стороны, смогла бы уменьшить уязвимость от внешних опасностей; разработке стратегий преобразований слабых сторон в сильные, потенциальных опасностей – в возможности.

     Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

1. законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2. общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3. технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4. экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5. конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

• интенсивность конкуренции;

• угроза появления новых конкурентов;
• потребности покупателей на рынке;
• рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
• конкурентоспособность;
• давление со стороны товаров-заменителей;

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (Таблица 1).

     Таблица 1 - Матрица SWOT

 

     Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 Практическая часть 

      3.1 Краткая характеристика ОАО Концерн  «Калина»

      ОАО "Концерн Калина", расположенное  в Свердловской области - крупнейший в России производитель косметических средств с годовым оборотом в 118 млн долл. Компания занимается разработкой, производством и сбытом на территории России и стран СНГ широкого круга средств по уходу за кожей (кремы, лосьоны, гели, тоники и т.д.), средств по уходу за волосами (шампуни, бальзамы), средств по уходу за полстью рта (зубные пасты), парфюмерии, моющих средств (стиральные порошки, мыло) и ряда других продуктов .

      Продукция компании нацелена на различные ценовые  категории, начиная с низкой (небрэндовая продукция) и средней (серия средств по уходу за кожей "Черный жемчуг", ставшая основной маркой компании, на долю которой приходится более 16% продаж) ценовых категорий и заканчивая высшей ценовой категорией (марки "Золотая линия" и "Серебряная линия", конкурирующие с международными брэндами). В то же время особое внимание концерн уделяет потребителям со средним уровнем дохода.