Стратегический менеджмент

     Табл.2.1Виды хозяйственных организаций в РФ

     В нашем неустоявшемся государстве  приведенное разделение на коммерческие и некоммерческие организации оказывается подчас весьма условным, и пример, скажем, Национального фонда спорта — крупнейшего привилегированного торговца водкой в середине 90-х годов — хорошо это показывает.

     Из  числа коммерческих организаций  имеет смысл оставить в стороне  такие редкие теперь субъекты, как производственные кооперативы, а также государственные и муниципальные унитарные предприятия.

     Таб.2.2. Виды хозяйственных организаций в РФ

     Общества  с ограниченной (ООО или еще  сохраняющиеся и не подлежащие перерегистрации ТОО) и дополнительной ответственностью – это, как правило, мелкие предприятия, поэтому мы также оставим их без внимания. И тогда главным объектом нашего интереса остаются лишь открытые акционерные общества (ОАО), поскольку,

     во-первых, специфика ЗАО практически охватывается таким универсальным, богатым по содержанию объектом, как ОАО; 

     во-вторых, на практике именно ОАО с государственным  участием составляют абсолютное большинство крупных хозяйственных организаций и поскольку

     в-третьих, такие штучные продукты, как сверхмонополии класса РАО, выделяются из ряда обыкновенных ОАО, а природа этих продуктов  такова, что заниматься ею нужно  с позиции председателя правительства  и исключительно индивидуально.

     Основные (в том числе качественные) характеристики открытых акционерных обществ в сравнении с обществами других типов приведены в табл. 2.3.

     Таб.2.3. Хозяйственные общества

     Открытые  акционерные общества

     Уже из обязательных юридических характеристик  ОАО следует, что это, как правило, крупные хозяйственные организации  с большим числом работников, серьезной финансовой и производственной базой. Они производят львиную долю ВНП и обеспечивают рабочие места для большей части работающих. Словом, они оказывают огромное влияние на экономику страны и, во-первых, тем самым, а во-вторых, будучи средоточием больших групп взаимодействующих людей, и непосредственно — на все общественные процессы. Поэтому ОАО это уже не просто хозяйственные единицы, не только агенты экономической жизни, но и в большой степени общественные организации, элементы социума. Если добавить к этому, что и по материальным источникам своего формирования — акции покупают и разнообразные организации, и так называемые физические лица, т.е. просто люди, живущие при этом на всем пространстве от Балтики до Владивостока (а уже и за рубежом) и работающие где угодно, — другими словами, что оперируют они изначально общественными, т.е. сложенными сообща разными собственниками, капиталами, отношение к ОАО как к универсальным экономико-социальным образованиям будет полностью оправданно. 

1.3.Система  стратегического планирования на  предприятии 

     Переход к рыночным отношениям определил  необходимость разработки нового подхода  при обосновании развития предприятия (фирмы), вызванного необходимостью учета конкуренции, влияющей на стабильность его работы, а также возросшей ответственностью администрации предприятия (фирмы) за результаты принимаемых решений в таких областях, как определение ассортиментной и номенклатурной специализации; выбор целей, направлений и средств обновления продукции и технического перевооружения производства; распределение ресурсов предприятия, включающих сырьевые, финансовые, инвестиционные, научно-технологические и прочие.

     В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.

     Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка  общих целей;

- определение  конкретных, детализированных целей  на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

- определение  путей и средств их достижения;

- контроль за  достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

     В основе нового подхода лежит отказ  от принципа, определяющего, что успех фирмы лежит только в рациональной организации производства продукции, в снижении издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, в повышении производительности труда и в эффективном использовании всех видов ресурсов, т.е. отказ от принципа рассмотрения предприятия как закрытой системы, цели и задачи которой считаются заданными и остаются достаточно стабильными в течение длительного периода времени.

     Особенность нового подхода заключается в  том, что фирма (предприятие) рассматривается  как «открытая» система, главные  предпосылки деятельности которой  находятся не внутри, а вне этой системы, т.е. эффективность функционирования фирмы (предприятия) связывается с тем, насколько удачно она может приспосабливаться к своему внешнему окружению — сумеет ли фирма (предприятие) вовремя распознать «угрозы» для своего существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли своих возможностей, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей.

     Эффективность решения этих проблем уже не может  обеспечиваться только личными качествами и профессиональной подготовкой одного лишь руководителя, она требует формирования соответствующего механизма, ориентированного на функционирование и внедрение в практику «стратегического подхода» и одного из его элементов — стратегического планирования, базирующегося на методах ситуационного планирования, согласно которым все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны как внешней среды, так и некоторых ее внутренних организационных характеристик, таких как технология производства, качество человеческих и материальных ресурсов.

     Как известно, функционирование фирмы (предприятия) в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от рыночной ситуации в первую очередь зависит  выживаемость и развитие предприятия (фирмы). Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения не только конкурентов, но и партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., определяет необходимость проведения анализа и оценки окружающей среды с определением прогноза ее изменения во времени и планирования на этой базе, обеспечивающего соответствие между деятельностью предприятия и требованиями рынка.

     Предприятие (фирма), действующее на определенном рынке (либо отдельном сегменте этого рынка) и выпускающее определенную продукцию (оказывающее услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, будет соответствовать требованиям рынка тогда и только тогда, когда оно будет не только выпускать, но и осуществлять реализацию своей продукции на этом рынке, обеспечивая получение в результате своей деятельности прибыль, величина которой соответствует ожиданиям руководства предприятия (фирмы). При несоответствии требованиям рынка ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, предприятие (фирма) будет нести потери (убытки).

     Причины, обуславливающие такое несоответствие, как правило выделяют в две  группы: текущие и стратегические.

     К текущим причинам относятся те причины, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение выпускаемой продукции (услуги) на рынок. Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.

     К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей предприятия (фирмы). К ним относятся ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.

Если  текущие причины устраняются  оперативными воздействиями, то стратегические причины могут быть устранены с помощью таких действий как корректировка или изменение целей предприятия (фирмы), осуществление диверсификации и т.п.

     Если  процесс выживаемости фирмы может  определяться своевременностью устранения текущих причин, то процесс ее развития определяется правильной ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации, которые требуют детального анализа существующего положения предприятия (фирмы) и его возможностей, способностей и умения его руководства правильно определить направление развития, обосновать перспективные цели (ориентиры) развития предприятия (фирмы), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия (фирмы).

     В общем виде стратегическое планирование заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижения долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды.