Стратегический менеджмент

1. внутренняя среда хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования, действующие с наибольшей силой, являются преобладающими;
2. в сфере хозяйственных отношений и сотрудничества субъектов рыночной деятельности.

   Таким образом, целесообразно выделить две  формы планирования: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

   Планирование  деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. То есть внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

   Гарвардская модель

     Основной  базовой моделью разработки стратегического  плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером  которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

     

     Рис. 1 Схема разработки стратегии Гарвардской  школой бизнеса. 

     Согласно  этой модели процесс стратегического  планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

     Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

     В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

     Одной из составляющих разработки стратегического  плана является оценка внутренней и  внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ.

     Опишем  основные факторы, которые целесообразно  учитывать в SWOT-анализе.

     Таб. 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

 
 

Модель И. Ансоффа 

     Модель  формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

     Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

     Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

     

     Рис. 2 Этапы стратегического плана  И. Ансоффа

     Согласно  этой модели процесс стратегического  планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

     По  мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии  должно предшествовать принятие стратегического  решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

     Вместе  с тем, как считает И. Ансофф, в  целях обеспечения целостности  стратегический план развития предприятия  должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

     Каждый  элемент плана может быть конкретизирован  и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые  потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости. 

МодельГ. Стейнера

     Модель  Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

     В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

• Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.
• Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
• Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

     В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

     Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

     Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического  контроля, смысл которого заключается  в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

     При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

     Модель разработки стратегии М. Потера

     В модели Портера моделирование и  планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

     В этой модели автор предпринял попытку  представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции. 

     Рис.4 PIMS-модель 

     Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность  в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования  этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли  достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

     По  мнению Минтцберга, ошибка в том, что  анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

1.2.Субъекты   стратегического  планирования.

     Помня, что для стратегического планирования приоритетными являются внешние  факторы, к процессу необходимо привлекать заинтересованные стороны, внешние для организации. Тем не менее, привлечение внешних заинтересованных сторон к процессу планирования не происходит однозначно.

     Зачастую  стратегическое планирование изучают  в отрыве от выяснения того, кто, собственно, является субъектом стратегического  управления, что вызывает иногда недоуменные вопросы. Поэтому прежде, чем рассматривать управленческую деятельность, составляющую систему стратегического планирования (отвечая тем самым на вопрос “что делается”), следует выработать представление о том, “кто это делает”, кто является субъектом стратегического планирования.

     Конкретная  экономическая жизнь протекает  на поле, где действует множество субъектов. Это так называемые хозяйственные единицы (хозяйствующие субъекты). Именно они, вступая в отношения друг с другом, одновременно являются, с одной стороны, универсальными имущественными комплексами, с другой — социальными образованиями, в которых осуществляются все формы человеческой жизнедеятельности; это клеточки экономической и в большой мере — социальной жизни. Поэтому именно предприятия выступают основным объектом нашего внимания как субъекты стратегического планирования.

     Современным гражданским правом предусматривается  строго определенный ряд хозяйственных организаций, т.е. организационно-правовых форм, в рамках которых (и только в рамках которых) можно осуществлять хозяйственную деятельность в России (см. табл. 2.1).