Стратегический менеджмент: понятие и функции

    8

    При определении того, насколько рабочие  уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

    В. Ценность вознаграждения.

    Даже  если служащие уверены в том, что  они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и  что они получат обещанное  им вознаграждение, они всё равно  задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

    Ценность  вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берётся  в расчёт менеджерами.

    Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

    Г. Валентность.

    Маслоу  использовал термин «доминирование»  для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Что - бы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

    Таким образом, валентность - это мера ценности или приоритетности.[1] Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. 
 

^{__________________________________________________________________}

    ^{[1] А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр. 301}

    9

    На  основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

    Основу  модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация  человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее  удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображённую на модели, можно выразить следующим образом:

    М=(3/Р) (Р/В) (Vb) (Vn), где

    М - мотивация;

    3/Р  - ожидания в отношении затрат  труда - результатов;

    Р/В  — ожидания в отношении результатов-вознаграждений;

    Vb - валентность вознаграждения;

    Vn - валентность потребности.

    На  схеме 4 предлагается пример того, как  в действительности работает эта  модель. В данном примере наиболее предпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения  является вариант № 1, т.к. он имеет потребности.

    Теория  ожидания Врума предлагает несколько  советов по улучшению действий менеджеров.

    - Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчинённых.

    - Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

    - Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

    - Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.  

2. Расширенная модель ожидания.

 

    Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  модель мотивации, которая соединила  в себе основные идеи содержательных теорий

    10

Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальными теории Врума. Их интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он должен сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство  выполненного  долга.  Внешнее  вознаграждение  предполагается руководством  и является  прямым  следствием  выполнения  служащими поставленной перед ними задачи.[2]

    После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

    Идея, что работа ведёт к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный  Портером и Лоулером. Их работа резко  отличается от работ учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип - «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.  

3. Теория  справедливости.

 

    Теория  справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

    1.          «Что я даю организации?» этот  вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

    2.          «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с 

^{[2] А.А.Радугин Основы  менеджмента М  «Центр» 1998 стр. 304}

11

вознаграждением   других   служащих, выполняющих такую же   работу?»

вознаграждение  в данном случае может иметь разнообразную  форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и  показатели статуса.

    При проведении этих двух оценок, человек  в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

    Теория  справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

    Вот несколько ключевых моментов, которые  должен помнить каждый менеджер о  теории справедливости:

    -         проблемы   с   подчинёнными   возникают   тогда,   когда   они

чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

    - Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

    -         Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в

общую работу и для определения подходящего  уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как  можно более ясной и понятной форме.

    -         Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их

награды, а по сравнению со своими коллегами.

    Приверженцы теории справедливости уверены, что  каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

 

4. Теория  усиления.

 

    Согласно  теории В.Ф.Скиннера, поведение людей  обусловлено результа-

    12

том их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

    Данная  теория усиления Скиннера базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:

    - стимулы;

    - поведение;

    - последствия;

    - будущее поведение.

    Для того, чтобы успешно применять  теорию усиления, нужно понять необходимость  управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть три варианта действий:

    1.          При   положительном   подкреплении   менеджер   поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.

    2.          При негативном подкреплении тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.