Стратегический анализ предприятия

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

       Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

       Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

       Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

       В процессе  реализации  стратегий  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

       Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

      При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей предприятия. 

     1.3. Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ) 

     SWOT-анализ:

S – strength – сила,

W –  weakness – слабость,

O –  opportunity – возможность,

T –  threat – угроза.

      Применяемый для анализа метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

      Сила  предприятия – это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают предприятию преимущества на рынке (например, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или объединения с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности предприятия.

      Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым, а может и не сделать.

      Возможности – это те события или факторы внешней среды, существование которых самым благотворным образом отразилось бы на состоянии предприятия, его финансовом и конкурентном положении. Наступлению этих событий необходимо всемерно способствовать.

      Угрозы – это те события или факторы внешней среды, наступление которых было бы крайне нежелательно для предприятия. Эти события самым негативным образом могут отразиться на состоянии предприятия, поэтому необходимо принять все возможные меры для предотвращения этих событий или, по крайней мере, смягчить результат их наступления.

     При составлении перечня факторов необходимо постараться затронуть все сферы внутренней и внешней среды:

     – внутренняя среда:

• персонал – характеристики персонала в разрезе профессий, разрядов, методы мотивации персонала, социальные гарантии, условия труда и т.д.;
• материальные и финансовые ресурсы – достаточность, затраты на приобретение и хранение, уровень использования и т.д.;
• земля, здания, сооружения, оборудование, инструменты и оснастка, а также технология производства – количество, износ, выбытие и приобретение, модернизация, поломки, стоимость и т.д.;
• информация – ее полнота, достоверность, своевременность, способы передачи и обработки информации, схема документооборота и т.д.;
• готовая продукция – технические и экономические характеристики, уровень новизны и т.д.;
• управленческие процессы – методы и процедуры управления, цели и задачи предприятия, стили управления и т.д.;

– внешняя среда:

• потребители – вкусы и потребности, отношение к продукции предприятия, к торговой марке и т.д.;
• поставщики – характеристика деятельности поставщиков, периодичность, своевременность и обязательность поставок, наличие постоянных поставщиков, условия поставок, удаленность поставщиков и т.д.;
• конкуренты – деятельность конкурентов на рынке, характеристики продукции конкурентов и т.д.;
• законодательство и деятельность органов государственной власти – изменения в налоговом, бюджетном, таможенном, трудовом и другом законодательстве, требования органов контроля и т.д.;
• политическая, экономическая и социальная ситуация, сложившаяся в регионе, где расположено предприятие, а также в регионах, где расположены основные поставщики, конкуренты и потребители;
• развитие науки и техники в мире;
• социокультурные факторы – традиции, праздники в местности, где расположено данное предприятие, его поставщики, потребители и конкуренты, деятельность общественных организаций («Green Peace» и др.);
• географические и природно-климатические условия – рельеф местности, климат, сезонность, чрезвычайные ситуации и т.д.

     Особое  внимание следует уделять формулировкам  факторов, поскольку необходимо добиться однозначного понимания  смысла и  содержания того или иного фактора.

     Требования  к формулировкам:

1. формулировка факторов должна быть конкретной и указывать либо на конкретные цифры (натуральные величины, денежные единицы, проценты и т.д.), либо на периоды времени (месяц, год и т.д.), либо на направление изменений (рост, падение, колебание и т.д.);
2. факторы должны быть как положительными, так и отрицательными, поскольку не бывает исключительно хороших предприятий. Одной из задач SWOT-анализа является выявление недостатков и преимуществ предприятия, в том числе и потенциальных;
3. при формулировании необходимо следить, чтобы факторы не компенсировали друг друга. Например, «рост курса доллара» и «снижение курса доллара». В этом случае необходимо конкретизировать формулировку, уточнив период данных изменений (сезонность), или акцентировать внимание на постоянных изменениях курса, переформулировав фактор как «колебания курса доллара».

     Для сопоставления факторов с целью определения направлений их возможного взаимовлияния строится матрица SWOT-анализа. Сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз формируют следующие поля матрицы:

• поле «Сильные стороны и Возможности» (СиВ), в котором показывается возможность взаимного усиления факторов, что позволяет определить стратегические направления с целью использования данной возможности;
• поле «Сильные стороны и Угрозы» (СиУ), в котором указываются направления устранения угроз внешней среды за счет использования сильных сторон предприятия;
• поле «Слабые стороны и Возможности» (СлВ), в котором указываются направления устранения слабых сторон предприятия за счет возможностей внешней среды;
• поле «Слабые стороны и Угрозы» (СлУ), в котором указывается на возможность возникновения «критических» ситуаций в деятельности предприятия.

Правила сопоставления факторов.

      Сопоставление факторов осуществляется попарно, т.е. сопоставление каждого фактора из строки с каждым фактором столбца. В клетке на пересечении строки и столбца ставится знак (+), если можно выявить какое-либо взаимовлияние между сопоставляемыми факторами:

• поле СиВ: если сильная сторона предприятия усиливает возможность внешней среды или возможность внешней среды усиливает сильную сторону. Например, пусть сильной стороной предприятия является высококвалифицированный персонал отдела маркетинга, а возможностью внешней среды является расположение в городе вуза, осуществляющего подготовку специалистов по специальности «Маркетинг». В этом случае прослеживается взаимовлияние факторов между собой, поскольку предприятие, с одной стороны, уже обладает преимуществом, а с другой – имеет возможность подбирать на рынке труда молодых инициативных специалистов в области маркетинга;
• поле СиУ: если сильная сторона предприятия ослабляет или компенсирует угрозу внешней среды или угроза ослабляет сильную сторону. Например, наличие высококвалифицированного персонала в отделе маркетинга позволяет предприятию успешно осуществлять маркетинговую деятельность, но отсутствие вуза, выпускающего специалистов-маркетологов, может в будущем ослабить его позиции по данному направлению;
• поле СлВ: если возможность внешней среды компенсирует слабую сторону предприятия или слабая сторона ослабляет возможность внешней среды. Отсутствие квалифицированного персонала в сфере маркетинга на предприятии может быть компенсировано за счет активной работы с выпускниками вуза по специальности «Маркетинг»;
• поле СлУ: если при взаимовлиянии слабой стороны предприятия и угрозы внешней среды может возникнуть «критическая» ситуация.

     Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволяет  ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

     Заполнив  SWOT-матрицу, можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия;
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития предприятия.