Слабые  стороны организации должны являться предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное для того, чтобы избавиться от них. Примерами слабых сторон компании являются: отсутствие ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, очень узкая производственная линия, отставание в области исследования и разработок, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности.

    Возможности определяются как нечто, способствующее благоприятному развитию компании. Примерами возможностей являются: выход на новые рынки или его сегменты, увеличения разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, ускорение роста рынка, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм.

    Угрозы  – это то, что может нанести  ущерб компании, лишить его существующих преимуществ. В число примеров угроз входят: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.

    На  основании анализа различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями, формируется проблемное поле исследуемого объекта.

    Проблемное  поле – это совокупность проблем, существующих внутри исследуемого объекта, в их взаимосвязи друг с другом и с факторами внешней и внутренней среды.

Матрица стратегий

Методика SWOT-анализа включает составление  так называемой матрицы стратегий, которая строится после определения S, W, O, T (Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)):

SO –  мероприятия, которые необходимо  провести, чтобы использовать сильные  стороны для увеличения возможностей;

WO –  мероприятия, которые необходимо  провести, преодолевая слабые стороны  и используя представленные возможности;

ST –  мероприятия, которые используют  сильные стороны с целью избежать  угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны с целью избежать угроз.

В результате из перечня таких мероприятий возможно выработать  последовательную стратегию действий для решения  развития конкретного объекта (компании, предприятия или структуры).

      Таким образом, данный метод анализа дает общую оценку сильным и слабым сторонам компании, возможностей и угроз. Он является удобным инструментом структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Здесь стоит отметить, что отличие SWOT-анализа от PEST заключается в том, что в то время как PEST-анализ занимается изучением рынка, SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке.

1.3. Анализ пяти  сил Портера

          «Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция везде одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли
2. Угроза со стороны новых конкурентов
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей
4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними
5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними».

[Томпсон-мл., Артур, А., Ситрикленд III, А., Дж. 2007]

    Под конкуренцией между участниками отрасли имеется в виду угроза интенсивного соперничества. С ростом многочисленных, сильных или агрессивных конкурентов привлекательность рыночного сегмента падает. Также сегмент менее привлекателен, если уровень продаж товаров в нем стабилизировался или снижается, если увеличение производственной мощности не может осуществляться планово, а только ступенчато, с большими перепадами, если высоки барьеры на выходе или уровень постоянных издержек или если конкуренты сильно заинтересованы в том, чтобы удерживать свои позиции в данном сегменте. Для такого рода рынков характерны частые ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых товаров, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

    Под угрозой со стороны новых конкурентов понимается появление новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров входа-выхода. Наиболее привлекательным является тот сегмент, в котором высокие входные барьеры и нет препятствий на выходе, появление новых участников маловероятно, а неуспешные фирмы имеют возможность без особых проблем перепрофилировать производство. При высоких барьерах входа-выхода отрасль имеет высокий потенциал прибыли, но вместе с тем увеличивается риск, так как менее успешные компании, оставшиеся на рынке, вынуждены вести борьбу до конца. Если же барьеры входа-выхода низки, фирмы без особых затрат приходят в отрасль и покидают ее, а доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Наихудшим случаем является та ситуация, при которой низкие барьеры на входе и высокие – на выходе. В этой ситуации компании, пришедшие на рынок в период благоприятных условий, становятся заложникам неблагоприятной рыночной ситуации. В результате, появляется хронический излишек производственных мощностей и снижается прибыль всех участников.

    Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей  из других отраслей подразумевает под  собой то, что сегмент теряет привлекательность, когда в нем конкурируют субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыль фирм, им приходится внимательно отслеживать тенденции динамики цен. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, то следствием становится снижение цены и прибыли в оцениваемом рыночном сегменте.

    Конкурентное  давление на компанию со стороны поставщиков  зависит от двух факторов: во-первых, способности поставщиков оказывать  давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в свою пользу; во-вторых, уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли. Привлекательность рыночного сегмента снижается с ростом возможности поставщиков повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю. Власть поставщиков возрастает с ростом их уровня концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-субститутов, когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность обратной интеграции поставщиков. Наилучшим способом защиты является построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

    Степень конкурентного давления со стороны  компаний-потребителей зависит от двух факторов: возможности потребителя  диктовать условия и цены поставок и уровня конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями-потребителями. С ростом рыночной власти покупателя привлекательность сегмента падает. Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать для себя выгодные цены, качество, сервис и другие условия сделок.

    Данная  модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в данной отрасли, оценить степень влияния каждого  фактора, природу создаваемого ими  конкурентного давления и общую  структуру конкуренции. Наиболее опасной конкуренцией является та, все пять факторов которой создают на рынке жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. Рассматривая прибыльность, крайне непривлекательной ситуацией является та, при которой очень сильно соперничество между продавцами, низкие барьеры вхождения на рынок, высокая конкуренция среди продуктов-заменителей, а на условиях сделок продавцы и компании-покупатели оказывают одинаковое давление. Если же все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли является благоприятной и обещает высокую прибыль. С точки зрения прибыльности , в идеальной конкурентной среде ни поставщики ни компании-потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль достаточно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная.

    Тем не менее, необходимо осторожно использовать данную модель, так как существуют

ограничения:

1. нельзя недооценивать важность существующих преимуществ организации
2. данная модель была разработана для анализа индивидуальных бизнес стратегий, она не касается взаимодействия и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации
3. с теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании
4. некоторые специалисты в данной сфере утверждают, что среда с более динамичными, системными, радикальными изменениями нуждается в более детальных, гибких подходах к формулированию стратегии
5. иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих. (Портер М., 1998)

     Таким образом, анализ данных пяти факторов определяет внутреннюю привлекательность  рынка или его сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли компании. 
Глава 2. Анализ отрасли дорожного строительства

     Отрасль услуг по дорожному ремонту имеет  свои особенности, состоящие в том, что компании, выполняющие подобные работы, удовлетворяют в подавляющем  большинстве случаев нужды государственных организаций федерального и регионального масштаба, т.е. выполняют «государственный заказ», направленный на развитие инфраструктуры региона и страны в целом.

Функциональный  срок службы автодорог в России на 25 – 30% ниже, чем в европейских странах. Главной причиной быстрого разрушения дорожных покрытий является их недостаточное уплотнение ввиду отсутствия современного эффективного дорожно-строительного оборудования. Более половины дорог федерального значения не справляется с растущими грузопотоками. Предельные возможности автодорог в России исчерпаны. Недостаток финансирования ограничивает платежеспособный спрос.

      Стратегия дорожного строительства предполагает, что современная автомобильная  дорога - это комплексное предприятие  по обслуживанию своих клиентов – участников движения, перевозчиков грузов и пассажиров. Однако состояние транспортной инфраструктуры в настоящее время не позволяет в полном объеме обеспечивать потребности экономики нашей страны и конкурентоспособность международных перевозок грузов различными видами транспорта через территорию России. В наибольшей степени приведенное выше утверждение касается такого сегмента транспортной инфраструктуры, как дорожное хозяйство.

      В настоящее время нормативным  требованиям России соответствуют только 37% федеральных и 24% местных дорог. Только 8% дорог федерального значения имеют многополосную проезжую часть. В результате около половины всех перевозок по таким дорогам осуществляется при превышенной загрузке дорожной системы, что оказывает отрицательное влияние на дорожное покрытие. Причем если не уделять должного внимания развитию дорожной системы,   в ближайшее время в нормативном состоянии останется не более 15% дорог. Эта проблема неизбежно повлечет за собой снижение темпов роста ВВП. Экономика России от плохого состояния дорог теряет более 1,8 трлн. руб. в год. Вот почему развитие дорожной инфраструктуры становится приоритетной задачей для российского правительства. Поэтому в России необходимо создать условия для строительства дорог, ремонта дорог и эксплуатации дорог на коммерческой основе, в том числе с привлечением средств зарубежных и частных инвесторов.

      «В настоящее время в России нет достаточного количества мощных строительных организаций, способных своевременно и качественно осваивать выделяемые на строительство автомобильных дорог средства. Для эффективной реализации крупных инфраструктурных проектов дорожно-строительные компании должны быть мощными финансово-промышленными группами, которые включают в себя финансово-инвестиционный блок (например, банк или управляющая компания, способная привлекать финансовые ресурсы на рынке облигаций), проектные организации, строительные компании и компании, осуществляющие производство строительных материалов (в первую очередь щебень, асфальтобетон и ЖБИ). В российской дорожно-строительной отрасли компаний, в большей или меньшей степени отвечающих требуемым критериям, не много». [«Дорожно-строительная отрасль России: настоящее и будущее», 2007]