Стимулирование в организационном поведении

     Тема 4.  Стимулирование в организационном  поведении. 

      ВВЕДЕНИЕ

     Проблемы  грамотного стимулирования и эффективной  мотивации персонала всегда были и остаются наиболее актуальными  для менеджмента организаций. Важность и актуальность данных проблем не оспаривается ни наукой, ни практикой  менеджмента, поскольку от четкой системы  мотивации и стимулирования зависят  конечные результаты деятельности предприятия  и организационная активность персонала.

     Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники  ищут такие виды деятельности, которые  бы в наибольшей степени соответствовали  их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней  средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

     Персонал, как известно, является ведущим активом  предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование".

       В своей работе я расскажу  о системе морального и материального стимулирования.   
 
 

     1. Экономическое стимулирование

     В системе экономического стимулирования значительную роль играет материальное стимулирование эффективной деятельности работников. В частности, денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов и т.д. Основной проблемой является выработка такого механизма управления, который обеспечивал бы наилучшее сочетание интересов коллектива и личности.

     Основной  формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала, политика предприятия в отношении персонала, восприятие персонала руководством организации, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода развития предприятия, текущие и перспективные цели и проблемы организации, а также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения; влияние окружающей среды, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политика в сфере труда и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т. п.

     Традиционные  отечественные формы оплаты труда  — повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т. п. Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция — расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.

     Оклады  специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора 'профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом coглaшeнии (контракте). Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием' системы надбавок и премий. По западным определениям, надбавка выплачивается чаще за личный вклад в разработку новой продукции, принесшей прибыль, и имеет форму «ройялти», т. е. выплачивается ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки. Премия, по сути, это — паушальный платеж, единовременно осуществляемый за получение фирмой экономического эффекта. К примеру, надбавки и премии работникам функциональных подразделений могут устанавливаться за снижение сверхнормативных запасов ресурсов, привлечение поставщиков и клиентов, расширение объемов продаж, экономию на сделках, договорах, заключение выгодных сделок и т. п. Отдельным служащим могут устанавливаться надбавки за выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы и технических средств, за добросовестное выполнение заданий повышенной сложности и т.п. Для творческих личностей тенденция в оплате труда — приближение к гонорарной форме.

     Оплата  труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.

     Традиционная  схема структуры доходов работника  может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.
2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.
3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

     Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая  внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.

4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.
5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.

     Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно  зависят от достижений работника. Часть  этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

6. Социальные выплаты — возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании ЗМ.
7. Дивиденды — доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров По распределению доходов.

     Согласно  современным методикам по осуществлению  бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости включаются:

1. Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии в принятыми на предприятии системами и формами оплаты.
2. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.
3. Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов.
4. Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска учащимся, сохранение среднего заработка во время учебы с отрывом от производства) и другие расходы.

     В состав себестоимости включаются также  вознаграждения за изобретательство, рационализацию и т. п.

     Из  прибыли, согласно учредительным документам, могут быть образованы фонды развития, потребления, страхования, или резервный. 

     2. Неэкономическое  стимулирование.

     Вопросы материального и нематериального  переплетаются очень тесно. До сих  пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что – нематериальной. Это  как 2 стороны одной медали, которые  существуют в реальности, но не могут  эффектно блистать на солнце одновременно. РR-менеджер, умело используя момент, может с обоюдной выгодой для компании и для работника поворачивать эту медаль в нужную сторону.

     Нематериальная  мотивация может работать на всех этапах взаимодействия компании с человеком. На этапе поиска и найма важны  все аспекты общения эйчара и  кандидата. Человек со стороны видит  компанию такой, какой она хочет  себя представить.

     Когда компания имеет уникальный и сильный  бизнес-бренд, то многие сотрудники будут  с удовольствием работать там. Даже несмотря на то, что где-то могут  платить за такую же работу в 2 раза больше. Потому что люди на вопросы  от друзей и знакомых о месте работы могут с гордостью отвечать, что  работают в успешной и известной компании и это тоже является нематериальным мотиватором.

     Если  всерьез задуматься, то нематериальная мотивация – это все: начиная  от вывески на улице, которая указывает  на офис компании, как мы относимся  к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как  мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после  увольнения».

     Внешняя мотивация напрямую не связана с  содержанием работы, и обусловлена  достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными  и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными  внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в  вашей компании.

     Внутренняя  мотивация связана с самим  содержанием деятельности, это радость  от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком  своего места в жизни и в  карьере.

     Только  благодаря мотивации достижения наша страна смогла победить в Великой  Отечественной войне 1941-1945. Так будем  же в своей мирной работе брать  пример с тех, кто в мае 1945-го установил  знамя Победы на крыше рейхстага!

     Варианты нематериальных (или неэкономических) инструментов  могут быть самые разные. Например:

     Переходящий титул на ограниченный период

     Почетная  грамота, знак отличия 

     Размещение  фотографии на Доске почета

     Награждение билетами в театр (с семьей)

     Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)

     Фото  представителя в буклете кампании

     Оплата  проезда 

     Оплата  абонемента в спортивный клуб

     Новый принадлежности для бизнеса

     Бесплатные  обеды на неделю в ресторане 

     Именные часы (стоимость варьируется)

     Возможность в течение дня испытать себя в  роли руководителя

     Совместные  коллективные мероприятие (спорт и  отдых)

     Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение  у руководителя есть еще несколько  вариантов нематериальных инструментов:

     Участие в принятии решений

     Делегирование полномочий

     Участие в новом проекте компании

     Передача  важного (ключевого) клиента

     Каждая  компания использует уже описанные  или придумывает свои варианты. Все  зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач  и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты  есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены  с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и  о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для  сотрудника кроме заработной платы  и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного  в большем объеме, чем это предусмотрено  ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит  сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда  становится понятно, что возможно, Ваш  компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. Именно так и было на одном из консультационных проектов. В одном  из магазинов сложилась ситуация, при которой сотрудники магазина постоянно говорили менеджерам об увеличение фиксированной заработной платы. По этой же причине произошло несколько  увольнений. При этом Заказчик особенно отмечал, что он не хотел бы и дальше терять сотрудников, поскольку они  работали уже достаточно давно, хорошо знали и ассортимент, и клиентов. При анализе ситуации выяснилось, что для большинства сотрудников  магазина (а это были женщины около 35-40 лет с детьми) основными мотиваторыми были: безопасность, стабильность, деньги, защищенность. При такой карте мотиваторов действительно на первый план выходили фиксированная заработная плата, определенные гарантии трудоустройства и т.д. По итогам проекта Заказчику была предложена схема компенсации, при которой произошло перераспределение фиксированной и переменной части. При этом выяснилось, что в компенсационный пакет входила также оплата обеда и дополнительные дни отпуска. Кроме того, каждый год компания предоставляла детские подарки к Новому году. Но это воспринималось как само собой разумеющееся сотрудниками, а компания не проводила никакой PR-компании в этом направлении. Консультантами было подготовлено специальное собрание Директора компании с персоналом магазина, где у сотрудников была возможность получить ответы на большинство своих вопросов, а для компании это была хорошая возможность преподнести должным образом сотрудникам все существующие позитивные моменты, показать свое место в ряду ближайших конкурентов, развеять недопонимание. После собрания большинство вопросов было снято, более того, несколько ранее уволившихся сотрудников обратилось с просьбой вернуться на работу.[ 1]