Стили управления персоналом

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры  в организации. Существует только система  самоконтроля. Не ограничено время  на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда  практически не происходит. Атмосфера  на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций  требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление  коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может  привести к тому, что усилия в  профессиональной деятельности будут  направлены на бесполезную борьбу и  отстаивание своих интересов  и взглядов 

Модель  жизненного цикла  П. Херси и К. Бланшара 
 
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать .  
 
Суть первого стиля заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.  
 
Второй стиль – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.      
 
Третий стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь. 
 
           Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.  
 
В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель. 
 
Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона 
 
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).  
 
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.  
 
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. 
 
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. 
 
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение. 
 
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор. 
 
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: 
 
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; 
 
- уровень требований, предъявляемых к решению;  
 
- четкость и структурированность проблемы; 
 
- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; 
 
- заинтересованность исполнителей в достижении целей; 
 
- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. 
 
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме.  
 
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений. 
 
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.   
 
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Теперь можно  подвести итоги. Напоминаю, что цель данной курсовой сводилась к

тому, чтобы показать какие стили, методы руководства  имеются в распоряжении

руководителя, а  также их достоинства и недостатки. В высшей степени

авторитарный  или автократичный руководитель навязывает свою волю путем

принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые  МакГрегор

назвал теорией  «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей.

Руководитель  демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии

решений, чьи  предположения МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает

оказывать влияние  с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает

навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих

отношений завоевали  много сторонников. Но сейчас уже  ясно, что и те, и другие

сторонники грешили  преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся

фактами. Имеется  множество хорошо документированных  ситуаций, где

благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи и

недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные  проблемы,

если бы совершенствование  человеческих отношений и участие  трудящихся в

принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой

производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали

ситуации, где  трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее,

степень удовлетворенности  была низкой, а также ситуации, где

удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля

управления персоналом в крайних своих проявлениях  найти весьма трудно. Стили

руководства могут  быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными.

Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен

делаться на социально-психологические, экономические  методы руководства и на

демократичный стиль управления. Командный метод  не подходит, т.к. по моему

мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные  подходы к решению

проблем рождались  по указке, только потому, что так  хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить

свободу сотрудникам  в выполнении поставленных перед  ними задач. Одновременно

необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и

корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь  чрезмерной свободой и

даже попустительским  стилем руководства подчиненные, не понимая  конечной

цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.