Стили управления персоналом

 Различные  рассмотренные модели позволяют  сделать вывод о необходимости  гибкого подхода к руководству.  Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять  способности подчиненных, причину  задачи, потребности, полномочия  и качество информации.   

 Руководителю  трудно выбрать стиль руководства,  удовлетворяющих всех членов  подчиненного ему коллектива. Стиль  работы складывается подсознательно  и постепенно, пока не определиться  совокупность приемов общения  с подчиненными и воздействия  на них, позволяющих находить  наиболее эффективное и правильное  решение. Становление стиля управления  это всегда сложный и долговременный  процесс. Руководителю требуется  много времени, для ознакомления  с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.   

 Успешность  выбора стиля определяется тем,  в какой степени руководитель  учитывает способность и готовность  подчиненных к исполнению его  решений, традиции коллектива, а  так же оценит и свои возможности,  такие как уровень образования,  стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой  степени зависит так же от  подготовки и поведения подчиненных.    

 Проведенное  исследование показывает, что отдельный  тип стиля руководства не встречается  в чистом виде. В реальности  в поведении каждого руководителя  наблюдаются общие черты, различных  стилей при преобладающей роли  какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность  сочетания различных компонентов  стилей руководства определяется  наличием в каждом стиле определенных  черт, ролевых функций которые  меняются в зависимости от  ситуации.   

 На формировании  стиля руководства сказывается  также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель  может быть автократом в одних  ситуациях и демократом - в других).   

 Если обратиться  к историческому прошлому, то  в период социалистической экономики  при недостаточной подготовленности  кадров широкое распространение  получил автократический стиль,  и это было оправдано. Но  в современных условиях, когда  подчиненные склонны к самостоятельным  действиям, при возросшем интеллекте  работников, очевидно, что у него  нет будущего. Успехи в системе,  руководимой в директивном стиле,  длительный период имеют кажущиеся,  нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений  неизбежно наступает упадок. И  тогда обнаруживается, что перспективные  цели приносились в жертву  текущим, подавлялась инициатива  подчиненных.   

 Приведенные  данные, как и в целом практика  руководства, свидетельствует о  неизбежном переходе от автократического  и либерального к демократическому  стилю, преимущества которого  обнаруживаются сейчас, когда постепенно  преодолеваются административные  методы управления.   

 В наши  дни не может рассчитывать  на успех руководитель, который  видит в подчиненных не более  как исполнителей.   

 Руководитель, который хочет работать, как можно  более эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами  и типами влияния, наиболее  подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то  один стиль руководства на  протяжении всей своей карьеры.    

 Руководство  является до некоторой степени  искусством. Возможно, по этой причине  исследователи не смогли разработать  и обосновать теорию эффективного  стиля руководства, которой бы  можно было использовать в  самых разных ситуациях и самым  разным руководителям. Но возможно  если бы этот стиль был выработан,  то само руководство потеряло  бы всю свою привлекательность,  рискованность, превратилось бы  в набор стандартных действий  и приемов. Но все рассмотренные  стили руководства помогут руководителю  научиться выбирать стиль, сообразный  конкретной ситуации. В некоторых  ситуациях руководители могут  добиться эффективности своей  работы, структурируя задачи, планируя  и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая  поддержку. В других ситуациях  руководитель может посчитать  более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.   

ТЕОРИЯ ДУГЛАСА МАК ГРЕГОРА

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели  его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его  предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия». В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже. 
 
Теория X: традиционное видение управления и контроля 
 
Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».

Второе  предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит  в следующем: «Поскольку люди не любят  работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую  их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что  вытекает из уверенности в том, что  «заставить работать людей может  лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек  предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно  провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких  «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился  в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия».

Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что  это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая  непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе  современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам  менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение  к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы». 
 
Разумеется, Мак-Грегор хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу, он утверждает:

 
Согласно Мак-Грегору, менеджеры  прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное  средство понимания основ человеческого  поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при  определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем  не менее, руководство, опасающееся  того, что групповые цели могут  не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что  «сплоченная, слаженно работающая группа»  порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь  контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания  работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности  в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной». 
 
------------------------------------------------ 
 
Теория Х— Y  Д. Мак Грегора

Менеджер  может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников  на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди  контролируемых им моментов можно выделить следующие: 
 
1) задания, которые получает подчиненный; 
2) формальные аспекты выполнения задания; 
3) временные параметры выполнения задания; 
4) организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий; 
5) организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания; 
6) текущий контроль выполнения задания; 
7) ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера; 
8) ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено; 
9) ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано; 
10) диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного; 
11) степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой. 
 
Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являю юн следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным. 
 
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах: 
 
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее. 
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием. 
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве. 
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов. 
 
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях: 
 
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра. 
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности. 
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы. 
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров. 
 
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров. 
 
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой мотивации... Если мы припишем эту его пассивность или враждебность пли отказ принимать на себя ответственность  особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое  поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что  повышение зарплаты может не оказывать  стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет  им реализовать себя, они могут  использовать дополнительное материальное вознаграждение для удовлетворения своих высших потребностей только вне  работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается  обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного  в том, что... многие работающие по найму  лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, чем это необходимо». 
 
Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономический бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их потребность в безопасности». Однако в результате этого желания работников «сместились вверх», к их неудовлетворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работников трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию системы дополнительных поощрений и наказаний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак-грегор: