Стили руководства

     Мы  ценим в наших работниках высокий  профессионализм и их преданность  общему делу, готовность решать сложные  задачи и брать на себя ответственность. Мы верим в то, что большинство  наших сотрудников стремится  хорошо работать, и готовы справедливо  вознаграждать тех, кто добивается высоких результатов.

     Мы  хотим, чтобы каждый сотрудник аэропорта  чувствовал справедливость отношений, уважение к человеку труда и гордость за работу аэропорта. Мы стремимся к  созданию атмосферы сотрудничества, честности и открытости в нашем  коллективе. Но мы считаем, что должны принимать жесткие меры в отношении  тех, кто не справляется со своей  работой, проявляет халатность и  равнодушие, не желает повышать свой профессиональный уровень.

     Мы  надежный партнер авиакомпаний и  стремимся строить с ними доверительные  и прозрачные отношения. Мы обеспечиваем единый подход к партнерам. Мы честно и ответственно подходим к исполнению своих обязательств. 

 

Рис. 6. Цели развития аэропорта. 

 

2.2 Основная  характеристика кадров

     Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально  – квалификационных групп, занятых  на предприятии и входящих в его  списочный состав. В списочный  состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

     Кадры являются главным ресурсом каждого  предприятия, от качества и эффективности  использования которого во многом зависят  результаты деятельности предприятия  и его конкурентоспособность . Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

     Штатная численность аэропорта Шереметьево составляет 6000 человек.

         Во главе организации стоит начальник – Василенко Михаил Михайлович.

Состав трудовых ресурсов:

По качеству:

Генеральный директор- 1 человек;

Заместители генерального директора- 6человек;

34 самостоятельные службы, из них руководящие должности занимают 233 человек,  обслуживающий персонал – 5753 человека.

По полу:

Женщины-  3290 человек;

Мужчины-  2710 человек;

По образованию:

Высшее -2750 человек;

Средне-специальное - 2380 человек;

Среднее -  870;

По возрасту-

18-29- 980 человек;

30-39- 2541 человек;

40-49- 1332 человека;

50-54- 653 человека;

55 и  старше- 494 человека.

     В Международном аэропорту Шереметьево работает 6000 сотрудников. Для их обучения и развития весной 2006 года в Шереметьево был открыт Корпоративный университет. С начала его работы изменился подход к организации обучения работников аэропорта, которое осуществляется в соответствии с отраслевыми правилами. Кроме обязательного обучения стартовали программы обучения и развития по стратегически важным для аэропорта направлениям. Одним из направлений работы стало формирование кадрового резерва Шереметьево, а также коллектива наставников, которые передают знания и накопленный опыт молодым работникам аэропорта. Также университет является инициатором новых корпоративных традиций в аэропорту.

     Корпоративный университет объединяет три отдела: отдел оценки и аттестации персонала, отдел подготовки, обучения и развития персонала и отдел организационного развития и корпоративной культуры. В нашем понимании Корпоративный университет — это единая система развития лидерских качеств, талантов, управленческих компетенций, инноваций, профессиональных знаний и, естественно, корпоративной культуры. Все это направлено на достижение стратегической цели аэропорта по повышению качества обслуживания клиентов.  

     Говоря  о системе обучения, следует учитывать тот факт, что аэропорт является авиационным предприятием со сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение по авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена у нас есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».

     Сорок шесть процентов сотрудников, обучающихся по программе кадрового резерва в 2007–2008 году, получили повышение. Также в этом году мы внедрили программу планирования карьерного роста сотрудников. Обучение по этой программе происходит в соответствии с индивидуальным планом развития сотрудника. Работник аэропорта совершенствует свои профессиональные навыки на рабочем месте, посещает тематические семинары и тренинги в Корпоративном университете. Показав хорошие результаты, он может претендовать на участие в программе управленческого кадрового резерва.  

     Все сотрудники, которые приходят на работу в аэропорт, становятся участниками программы адаптации. Она начинается с адаптационного семинара, на котором рассказывается об истории аэропорта, традициях, перспективах развития, социальной и кадровой политике, демонстрируется фильм об аэропорте. Также проводятся обязательные инструктажи по охране труда, по пожарной безопасности и вводный инструктаж по авиационной безопасности. Дальше работники продолжают обучаться на рабочих местах в своих подразделениях. У каждого из них обязательно есть наставник из числа более опытных сотрудников. Период адаптации длится три месяца. В этот период стажер должен выполнить конкретные задачи, которые фиксируются в индивидуальном плане адаптации. С новичками регулярно встречаются представители отдела подбора и адаптации, которые отслеживают, справляется ли он со своими обязанностями, помогает ли ему наставник, имеет ли возможность новичок задавать вопросы руководителю. То есть постоянно осуществляется обратная связь и со стажером, и с его наставником, и с его руководителем. 
 

     2.3.Анализ  стилей руководства организацией  по стилю управления.

     Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

     Требования, предъявляемые к руководителям  в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

     Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

     Окружающая  производственная среда - технологический  уровень производства, форма организации  труда, обеспеченность материальными  ресурсами и т. п.;

     Особенности руководимого коллектива - его структура  и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль  работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается  на всех сторонах деятельности системы  и непосредственно на подчиненных.

     Таким образом, Шереметьево представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

     Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

     Директор  ОАО «МАШ» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика в НИИ до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

     Изучая  организационную структуру ОАО «МАШ», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

       Следует заметить, что на любом  предприятии время от времени  возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника  должностные обязанности распределяются  на одного либо нескольких  работников.

     В отношении остальных сотрудников  руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при  этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

• некачественный труд и частый брак;
• безынициативность сотрудников;
• неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
• чрезмерно высокая текучесть кадров;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• высокая конфликтность между сотрудниками;
• негативное и халатное отношение к труду;
• организационная неразбериха;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
• деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
• неудовлетворенность работой сотрудников.

     Для определения стиля руководства  по решетке Блейка-Моутона, был проведен тест, в результате которого можно  проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.

     Профессором Р.Блейком была предложена в качестве методики развития организации "Решетка менеджмента". Р.Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линии - производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.