Стили руководства

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.  

     Два стиля лидерства  и ситуации, в которых они эффективны

     Отношения между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных ситуаций лидерства, в каждой из которых наиболее эффективен один из двух основных стилей. К двум основным стилям Фидлер относит стиль, ориентированный на задачу и стиль, ориентированный на человеческие отношения. 

     Стиль, ориентированный  на задач, наиболее эффективен в наиболее благоприятных и наименее благоприятных для руководителя ситуациях.  В наиболее благоприятной ситуации  задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия  

и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства такой стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль , ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

     Наименее  благоприятная для руководителя ситуация складывается тогда, когда должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. В такой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется стиль, ориентированный на задачу, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

     Стиль, ориентированный  на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель,

если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя. Стиль, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Прояв- 

ление заботы о  благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем  и подчиненными. При условии, что  подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, в к тому же минимизирует риск потери контроля. 

     Модель  путь-цель Т.Митчела и Р.Хауса

     Термин  «путь — цель» относится к  таким понятия теории ожидания, как усилие производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. 

Приемы, с помощью которых  руководитель может  влиять на пути или  средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех. 

3. Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

4. Создание у  подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

Четыре  стиля лидерства

1.Стиль  поддержки 

Стиль поддержки  мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более прият- 
 

ным, обращается с ними как с равными и демонстрирует  дружелюбие и простоту обращения. 

2. Инструментальный  стиль 

Инструментальный  стиль проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур .

3. Стиль, поощряющий  участие

Стиль, поощряющий участие (партисипативный) характеризуется  тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений.

4. Стиль, ориентированный  на достижение 

Стиль, ориентированный  на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной производительности и эффективности. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.  

Ситуационные  факторы

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: 

1. Личные качества  подчиненных

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они пред 

почитают, чтобы  руководитель сказал им, что нужно  делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

     Другой  личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля  руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Люди, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль лидерства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

     Большая часть исследований сосредоточена  на инструментальном достижение, считается более соответствующим таким ситуациям стиле и стиле поддержки . Стиль руководства, ориентированный на, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

     2. Характер задачи

     В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен⁶.

      Многочисленные  исследования стилей руководства показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководи 

теля приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль.

Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

  

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Эффективность работы любой организации напрямую зависит от ее руководителя, от того насколько он правильно направит деятельность всей организации, как  сможет заинтересовать подчиненных в достижении поставленных целей и задач. Кроме этого опытный руководитель должен умело подобрать себе не только квалифицированных подчиненных, но и подчиненных которые будут слаженно работать между собой и непосредственно с самим руководителем, что будет способствовать достижению поставленных целей.

     Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

       Используя рассмотренные в данной  работе модели, которые изучались  различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. 
 
 
 
 

Список  литературы

 
1. Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.