Стили руководства

     Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

     При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

     Данная  модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

     В настоящее время все большее  распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. 

     Таким образом, переходя от одной модели к  другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Классификация предприятий М.Кетса де Фриса и Д.Миллера. 

     Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.

     Исходя  из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».

     У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются  не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.

      1. «Рисковый» руководитель – «рисковая» организация

     Направление деятельности организации этого  типа трудно определить, поскольку  оно беспрестанно меняется, не имеет рамок, склонно к риску и авантюризму. При принятии решений ее руководитель подчиняется предчувствиям, игнорируя реальность; его увлекают опасности и новые возможности. Он полагается на свои силы, единолично обладает всей необходимой информацией и претворяет в жизнь собственные, а не всей команды, замыслы. Немотивированно, без учета рыночного спроса и рекомендаций коллег и персонала на предприятии может начаться производство новой продукции; возможно вложение большей части финансового капитала в рискованную и ненадежную сделку. Цель такой организации – безграничный рост и расширение, что характеризует стремление руководителя быть в центре внимания, чувствовать свою значимость.

      2. «Параноидальный» руководитель – «параноидальная» организация

     Подобную  организацию характеризует следующее. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Стратегический стиль менеджмента можно описать по принципу «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на предприятиях принято разграничивать производственные процессы, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия.

      3. «Пассивный» руководитель – «пассивная» организация

     Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и закрытость свойственны такой  организации. Исполняется лишь то, что  заранее запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера  пустоты и рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок и конкуренция относительно стабильны. Их стиль – сохранить строгие тарифы, ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только знакомыми и надежными.

     Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна изменяться, у нее одни и те же заказчики и поставщики, ею нетрудно руководить. Власть централизована, каждый знает свое место и обязанности. Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход, деятельность и компетенция, а занимаемая позиция. Система контроля здесь формальна. Организация сопротивляется любому предложению об изменении, новым направлениям деятельности и программам. Руководители и подчиненные чувствуют себя неспособными и некомпетентными осуществить что-либо новое и непривычное. Ситуация слабо нацеливает на поиск новых возможностей рынка, анализ продукции конкурентов, изучение потребительского спроса. Преобладает застой и пренебрежение новым. Апатичным руководителям не хватает энергии и желания определить ясные цели фирмы, направления деятельности и стратегию. Пассивные организации производят одну и ту же продукцию не из-за консерватизма или строптивости руководителя, а из-за бездеятельности и инертности.

     4. «Шизоидный» руководитель – «шизоидная» организация

     «Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен  контактов, беспомощен в экстремальных  ситуациях, скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене, как и в «депрессивных» организациях. Нет никаких четких указаний относительно работы предприятия. Однако здесь деятельны менеджеры среднего звена, политика которых строится на завоевании благорасположения и внимания руководителя. В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, появляются и исчезают коалиции, а шаги по пути развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте. Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать следующим образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей.

     5. «Принуждающий» руководитель – «принуждающая» организация

     Для организаций такого типа характерны любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания, как правило, хранятся занимая целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принуждающей» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. В отличие от «параноидальных» «принуждающие» организации имеют четкую направленность; рыночные ниши тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принуждающие» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно. Для того чтобы лучше понять «принуждающие» действия, необходимо принять во внимание стремление находиться вне зависимости от обстоятельств или чьей-либо «милости». Для этого надо контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию. В силу организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, давно утратив основную идею и цель деятельности.

      6. «Подозрительный» руководитель – «подозрительная» организация

     Руководитель  такой организации подозрителен и недоверчив. Он создает сложную  систему контроля и сбора информации, чтобы обособить свою организацию  и вовремя заметить опасность, которую  всегда создает внешняя среда  – общество, правительство, конкуренты, потребители. Создаются системы расчета бюджета, цен, прибыли. Атмосфера подозрительности влияет и на принятие решений. Руководители всегда бдительны, не доверяют окружению, но стараются обмениваться информацией, одновременно выяснять проблемы и искать их решение. Действовать так безопаснее, чем скрывать информацию друг от друга: каждый должен знать все о том, что происходит в организации, чтобы лучше защитить ее от угроз. Однако форма принятия решений на основе сбора информации от разных работающих в организации людей имеет не только положительные, но и отрицательные черты. С одной стороны, руководитель может собрать очень точную информацию и принять оптимальное решение, с другой – преувеличенная подозрительность и мелочность могут отрицательно повлиять на настроение и доверие сотрудников.

     Стиль деятельности «подозрительной» организации  интересен. Например, если конкуренты снижают цены, «подозрительные» фирмы  анализируют изменения и чаще также снижают цены на продукцию; если другая фирма начинает успешно производить новую продукцию, «подозрительная» фирма поступает таким же образом.

     «Подозрительная»  фирма очень большое значение придает внешней среде (обществу, правительству, потребителю, конкурентам) и недооценивает значения ясных намерений и планов. Она старается часто обновлять номенклатуру продукции, но для расширения деятельности требуются существенные затраты на содержание механизмов контроля и предоставление информации. Новые законы, сильные конкуренты, складывающийся рыночный спрос и предложение могут отрицательно повлиять на успешно функционирующую организацию и ее руководителя, который теряется, перестает верить в свои силы.

      7. «Драматический» руководитель – «драматическая» организация

     Рабочий процесс в такой организации превращается в драматическое представление. Драматургия важнее результата. Все сотрудники, включая и руководителя, гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат тому, чтобы укрепить ореол грандиозности человека, стоящего во главе организации. Она для него – сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Скачкообразность деятельности не позволяет разработать долгосрочную стратегию. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.