Стили руководства инновационными процессами

Преимущество  демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация  сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность  управления.

Либеральный стиль управления.

Отличается  отсутствием размаха, безынициативностью, постоянным ожиданием указаний «сверху», нежеланием принимать на себя ответственность  за принимаемые решения и их последствия. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных  и вообще не проявляет особой активности. Свою роль он видит в качестве посредника во взаимодействии с другими коллективами. Такие руководители боятся нового, не идут на риск, что снижает эффективность  работы организации, особенно в условиях рыночной экономики.

Такое управление — технический прием, при котором  компетенции и ответственность  за действия передаются, насколько  это возможно, сотрудникам, которые  принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. При делегировании полномочий снимается  нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация  и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений  под собственную ответственность.

Преимущества  такого стиля управления:

• разгрузка руководителя;
• возможность быстрого принятия грамотных решений;
• сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;
• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки:

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
• могут быть утверждены иерархические отношения;
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
• установление иерархических отношений «по горизонтали».

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что не существует «плохих» или «хороших»  стилей управления. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

В современном обществе в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Анализ деятельности руководителей разного уровня и  различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление  все делать самому.

2. Склонность  давать возможность делам идти  своим чередом.

3. Предубежденность  против определенных работников.

4. Застывшие,  схематичные или доктринерские  установки.

5. Излишняя  восприимчивость к иному, в  том числе критическому, мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость  к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.

9. Явное недоверие  к сотрудникам.

10. Недостаточная  последовательность в действиях.

Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1) ценят знание дела;

2) относятся к людям как к равным;

3) вознаграждают справедливо;

4) обнаруживают ошибки объективно;

5) надежны и лояльны;

6) выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

7) ценят прогресс;

8)имеют авторитет знатоков дела;

9) лишены предвзятости;

10) переносят критику.

Применение  того или иного стиля, а также  его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

 

3. Модель инновационного  менеджера

Инновационный менеджер – это человек, способный  реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в  конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных  проектов.

В зависимости  от рода деятельности компании, задачи подобного специалиста могут  быть самыми разными: от разработки продуктов  на основе высоких технологий до создания потребительских товаров, обладающих уникальными свойствами. По мнению исполнительного директора компании Forecsys Юрия Чеховича, инновационный менеджер – это скорее призвание, чем профессия. В первую очередь, необходим соответствующий склад характера, наличие у человека способности браться за что-то, кажущееся на первый взгляд неосуществимым, а потом превращать «бестелесную» идею в известный бренд.

Инновационный менеджер должен быть профессионалом в той технологической  области, в которой он ведет проекты.

Существует  несколько путей «вхождения»  в профессию. Условно существующих специалистов можно разделить на две группы: «профессионалы» и  «любители». «Профессионалы» – это  менеджеры, которые получают профильное образование (управленческое, финансовое, экономическое) и, не очень разбираясь в предметной области, пытаются управлять  инновационными проектами.

«Любители»  – специалисты, пришедшие из науки  и пытающиеся «продвинуть» свою разработку на рынок. Это могут быть ученые, занимавшиеся исследованиями и созданием  новых продуктов (технологий, лекарственных  препаратов, программных систем и  т. п.). Этой профессией овладевают и  те выпускники технических вузов, которым  интереснее заниматься не исследованиями и разработкой, а продвижением того, что уже создано их коллегами. Особенно часто в эту профессию приходят специалисты из технологического или инжинирингового отделов западных компаний, занимавшиеся инвестиционными проектами и разработкой новых продуктов.

Однако в  чистом виде оба пути несовершенны. Необходимо либо тесное сотрудничество «профессионалов» и «любителей»  в рамках одного проекта, либо приобретение специалистами дополнительных знаний и недостающих навыков.

Идеальный менеджер инновационного бизнеса – это  человек, который:

• устремлен в будущее,
• способен смотреть вперед и выдвигать оригинальные идеи,
• верит в то, что сегодняшняя иллюзия завтра может стать реальностью и заражает этой верой других,
• имеет четкую систему ценностей,
• способен работать в команде и выстраивать отношения с сотрудниками на основе уважения и доверия,
• является экспертом в своей области знаний,
• понимает тенденции развития бизнес-среды и механизмы функционирования рынка,
• владеет навыками в сфере управления проектами.

Функциональные обязанности инновационного менеджера:

1. Изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах технологиях и т. п.

2. Расчет потенциальной емкости рынка.

3. Генерация, поиск и предварительная оценка идей.

4. Мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов.

5. Правовая защита инновационного проекта.

6. Разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса.

7. Поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку.

8. Работа с предприятием-изготовителем по выработке технологии производства новой продукции.

Модель компетенций менеджера  инновационного бизнеса можно представить следующим образом.

1. Когнитивные компетенции

• понимание сущности инноваций и особенностей инновационных процессов;
• понимание значения национальных инновационных систем как основного фактора повышения конкурентоспособности национальных экономик;
• понимание политики России в области науки и поддержки ключевых технологий;
• формирование понимания роли инноваций как основного фактора создания стоимости компаний;
• знание теоретических основ, моделей и методов инновационного предпринимательства, менеджмента, маркетинга, финансов;
• знание правовых основ интеллектуальной собственности.

2. Функциональные компетенции

• видение рынка;
• умение проводить анализ возможностей применения инновационной разработки, барьеров и рисков на пути ее коммерциализации;
• умение находить, отбирать и обобщать информацию, необходимую для анализа внешней среды и возможностей компании;
• умение формировать стратегию коммерциализации инновации;
• умение применять широкий спектр инструментов финансирования инновационных разработок;
• умение продвигать разработку на рынок, вести переговоры;
• владение методами проектного управления и бизнес-планирования;
• владение навыками использования информационных технологий;
• владение навыками формирования контрактов, в том числе внешнеэкономических;
• возможность общения на иностранном языке.

3. Личностные компетенции

• умение формировать команду;
• способность эффективно работать в группах;
• умение работать в условиях информационной перегрузки (с большими объемами неструктурированной информации);
• инициативность, целеустремленность;
• стрессоустойчивость, мобильность;
• системное «незашоренное» мышление;
• открытость к восприятию нового;
• коммуникабельность;
• самоменеджмент;
• умение расставлять акценты и приоритеты;
• умение представлять результаты работы и держать внимание аудитории.

4. Этические компетенции

• инновационное мировоззрение;
• вера в успех, убежденность;
• способность слушать;
• способность к управлению конфликтами;
• понимание кросскультурных различий;
• навыки ментальной тишины.

Заключение

Сегодняшний интеллектуальный потенциал России может стать  основой ее возрождения, если существующие научные разработки придут в промышленность и выйдут на рынок. Страна сможет получать за счет продажи лицензий, разработок, выполнения внешних заказов, реализации совместных международных инновационных проектов суммы, сопоставимые с бюджетом страны, а это – возрождение хозяйства, образование среднего класса, ликвидация безработицы.

В цепочке «разработка-производство-рынок» слабыми звеньями у нас является не столько финансирование, сколько отсутствие навыков технологического менеджмента, т. е. управления технологическими инновациями. Практически отсутствуют в России подготовленные специалисты, которые знают и специфику инновационного продукта, предлагаемого на рынок, и владеют умением работать с ним на рынке.

Проблема изучения  и использования опыта высокоразвитых стран в области организации труда и подготовки кадров в условия инновационного процесса может показаться на первый взгляд, чужой надуманной в применении к экономике России. Казалось бы, нужно сначала остановить спад производства, восстановить хозяйственные связи, стабилизировать кредитно-финансовую сферу, а уже потом думать об инновациях. В действительности, выход из кризиса возможен только при максимальной активизации инновационной деятельности предприятия. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в целом, то переориентация всей работы предприятия на новые конкурентоспособные виды товаров и услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможно без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива.

 

Список  литературы

1. Аверченков В. И., Ваймайер Е. Е. «Инновационный менеджмент». М.: Флинта, МПСИ, 2008 г., 280 стр.

2. Кошарный, А.В., Кошарный, Е.А., Петрий, Н.А., Тарабаева, В.Б. «Технологии управления инновационными процессами»: учебное пособие Белгород: Изд-во БелГУ, 2011. – 279 с.

3. Сергеев  И. В. Экономика предприятий:  Уч. пособие – 2-е изд., - М.: