Становление и развитие менеджмента в России

К реорганизации этого производственного объединения Ляпунов приступил, будучи уже подкованным не только практически, но и теоретически: к тому времени он успел окончить Институт управления Академии народного хозяйства при Совете министров СССР.

"Мы постепенно  приближались к той точке, когда  этот организм уже не смог  бы функционировать"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему вы взялись перестраивать предприятие в то время, когда отрасль, да и вся страна все еще жили и работали по законам плановой экономики?

СТАНИСЛАВ ЛЯПУНОВ: Сейчас много говорят о новом направлении менеджмента, так называемой работе по слабым сигналам. Суть концепции вот в чем: нужно вычленить из огромного количества информации те сигналы, которые будут носить системный характер и определят тенденцию. Думаю, именно это мне и удалось сделать. Я возглавил завод в 1988 году. Шел четвертый год перестройки, было очевидно, что плановая экономика вошла в пике и оттуда ей, скорее всего, уже не выйти. Вспомните то время отраслевые министерства занимаются бюрократией, заставляют отправлять им ворох бумаг, диктуют цены, но при этом не способны ни управлять отраслью, ни инвестировать в нее. Выходили новые законы, постановления, а громоздкие советские предприятия, построенные по принципу "делаю все сам", оказывались физически не способны реагировать на изменения внешней среды.

СФ: Что значит по принципу "делаю все сам"?

СЛ: Возьмем ЗЭиМ - типичное советское предприятие, громоздкое, с раздутым штатом и большим количеством непрофильных подразделений. Кроме основного направления деятельности, мы ведь занимались еще строительством, ремонтными работами плюс непрофильным производством. Добавьте сюда "социалку" - у нас было шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. И все это подобщим руководством.

Сравнивая строение нашего предприятия с западными, я видел, что мы выполняем функции, которые иностранные компании уже давно передали специализированным фирмам. И если предприятие занимается производством приборов, оно не будет организовывать и развивать выпуск тары. Я осознал, что в условиях рынка и конкуренции наша структура окажется просто нежизнеспособной. Мы постепенно приближались к точке, когда этот организм уже не смог бы функционировать.

Изучив внутреннее устройство предприятия, я понял: оно разделит судьбу динозавров, если только не превратится в ловкого и проворного хищника. Чтобы выжить, нужно облегчить структуру, сделать ее мобильнее, а значит, предстоит вычленить все лишнее. Мы сформировали понятие "душа бизнеса" то, что должно быть сохранено: ключевые продукты и технологии, персонал. От остального можно постепенно избавиться - вспомогательные производства передать на аутсорсинг и т. д.

СФ: Иными словами, вы решили отказаться от непрофильных активов?

СЛ: Да. Но мы не пошли по традиционному пути западных компаний, когда действуют методами жесткой организационной "хирургии" отсекают ненужные подразделения и сокращают штат. Особенность нашего проекта - социально мягкая реструктуризация.

Подразделения, которые в западной компании, скорее всего, были бы сокращены, мы превратили в дочерние фирмы.

Основой реструктуризации стала "многоорбитная схема" разукрупнения. Ее суть состоит в следующем. Есть материнская компания, там сосредоточен основной бизнес, определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия, стратегическое управление. Подразделения, развивающие разнопрофильные бизнесы, были выделены в дочерние фирмы. На момент приватизации завода в 1992 году было создано 23 "дочки". Цехам завода, оставшимся в системе материнской компании, мы придали статус центров финансовой ответственности (ЦФО), сейчас их у нас 33. ЦФО не являются юридическими лицами, но обладают правами хозрасчетного подразделения. Они имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на собственном счете в банке, использовать свою часть прибыли и при этом должны отчислять часть доходов материнской компании.

Несколько позже, чтобы повысить эффективность управления, был создан формальный механизм - объединение дочерних фирм в АОЗТ ПО "Промприбор".

СФ: "Дочки" получали финансовую поддержку от головной фирмы?

СЛ: ЗЭиМ оказывал им определенную поддержку, даже финансовую правда, лишь в случае острой необходимости. Но управление бизнесом, вся финансовая ответственность лежали на руководстве этих компаний. Причем действовало жесткое правило: все что заработал - твое.

СФ: Своим появлением "дочки" обязаны исключительно разукрупнению?

СЛ: Разукрупнение было актуально на первом этапе. Затем мы начали создавать новые бизнесы, исходя из стратегии развития компании и потребностей рынка.

Так, в 1994 году мы вышли на рынок автомобильной электроники. В то время в России еще не было собственных разработчиков автоэлектроники, способных заявить о себе. Наша "дочка" "ЗЭиМ-Лайн" смогла занять эту нишу рынка, поставив на конвейер ГАЗа собственный контроллер. Со временем ситуация изменилась, появилась жесткая конкуренция. Тем не менее "ЗЭиМ-Лайн" смог значительно увеличить объемы. Другой пример - инжиниринг. Это направление мы начали активно развивать с середины 90-х, чтобы повысить комплексность предлагаемых нами решений. Учитывая перспективы роста рынка энергоресурсосбережения, в 1998 году создали "дочку" энергосервисную компанию ЗЭиМ-ЭСКО. Темпы роста инжиниринга на рынке энергосервисных услуг составляют более 60% ежегодно.

"Мы сказали: неконкурентоспособен -- умирай"

СФ: Насколько я понимаю, все эти преобразования проходили, когда ЗЭиМ был еще государственным предприятием. После акционирования что-либо изменилось в структуре компании?

СЛ: После приватизации в 1992 году начался второй этап реструктуризации.

Пришла пора отказаться от патронажной системы в отношении дочерних фирм — она "съедала" слишком много ресурсов. А "дочки" к тому времени подросли, и стало ясно, кто из них может эффективно работать и зарабатывать, кто просто держится на плаву, а кто вообще "висит" на нашихдотациях. Поэтому мы сказали: неконкурентоспособен - умирай. На предприятиях это вызвало шок, руководители нерентабельных компаний сокрушались: неужто вы готовы потерять вложенный капитал? Да, отвечали мы, лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса. В итоге на сегодняшний день у нас осталось только восемь дочерних компаний. Четыре из них занимаются сбытом, остальные развивают новые направления бизнеса - автомобильную электронику, энергосервисные услуги, микроэлектронику и бытовые товары.

СФ: Куда были брошены высвободившиеся после закрытия большинства "дочек" средства?

СЛ: Прежде всего в модернизацию производства и реконструкцию фондов. Ведь в советские времена мы являлись едва ли не монополистами - предприятия целых отраслей были, что называется, заточены под нашу технику. Эта ситуация сохранялась и в первые годы рыночных реформ. Но по мере развития рынка многие компании стали переключаться на оборудование наших иностранных конкурентов, а значит, необходимо было создавать новые продуктовые линейки, внедрять новые технологии, закупать комплектующие. Здесь мы мало отличаемся от производителей бытовой техники - сегодня наши приборы создаются в основном на базе импортных комплектующих.

Кроме того, мы стали развивать систему сбыта. Сейчас продаем продукцию как самостоятельно, так и через партнеров. Собственная сбытовая сеть охватывает Россию, Беларусь, Латвию и Украину и состоит из наших дочерних компаний, сети региональных представительств и сервис-центров. Продажи в другие страны СНГ, а также в Юго-Восточную Азию и балканские страны идут через наших дилеров.

СФ: Кто является основным потребителем вашей продукции?

СЛ: Клиентская база завода еще в советские времена состояла из крупнейших предприятий во всех ведущих отраслях экономики - тепло- и энергостанции, металлургические комбинаты, машиностроительные заводы. После начала рыночных реформ многие предприятия оказались в тяжелом положении, им было не до обновления оборудования, так что спрос на нашу продукцию резко снизился. По мере развития рынка немало компаний стало переключаться на оборудование наших иностранных конкурентов. Нам пришлось искать новых клиентов и осваивать новые направления. В сферу наших интересов попали компании малого и среднего бизнеса. А среди крупных клиентов ЗЭиМа - РАО "ЕЭС России", ЛУКОЙЛ и ЮКОС, "Норникель", Магнитогорский и Западно-Сибирский металлургические комбинаты.

СФ: Как вам удалось заполучить столь солидных клиентов?

СЛ: У завода прочные отношения с этими структурами налажены уже очень давно. А кроме того, такую широкую номенклатуру электротехнической продукции помимо нас могут предложить только западные компании. Но наши цены гораздо привлекательнее, ведь местное производство намного дешевле, а по качеству мы вполне выдерживаем конкуренцию с иностранными производителями.

СФ: Кстати, как у вас налажена система качества?

СЛ: У многих российских потребителей существует предубеждение против качества отечественной продукции. Мы это предубеждение стараемся сломать. На нашей стороне сформировавшаяся в течение более 40 лет высокая репутация компании. К тому же мы вкладываем достаточно большие средства в техническое переоснащение компании и в разработку новых продуктовых линеек. В 2001 году на техническое перевооружение было потрачено около 70 млн рублей, коэффициент обновления оборудования составил 31%. Объем выпуска новой техники в том же году - 66 млн рублей, или почти 30% от общего производства. В прошлом году мы вложили в техническое перевооружение уже 86 млн рублей. Для контроля качества сейчас внедряем ISO-9001, параллельно продолжается овладение методами всеобщего управления качеством TQM. "До предприятий мирового уровня ЗЭиМу пока далеко" Виктор Жуков, директор по оперативному управлению Чебоксарского электроаппаратного завода:

- Сильная позиция  ЗЭиМа на нашем рынке во  многом объясняется тем, что в  советское время они были монополистами  по крайней мере, по некоторым  направлениям. Вообще же, это очень  интересная и динамичная компания. Нужно сказать, что зачастую на  предприятиях реструктуризация, в рамках которой происходило выведение активов, шла на пользу только материнской компании, а нередко была еще и способом нагреть руки. В итоге сейчас предприятиям приходится возвращаться назад к жесткой централизованной структуре. Но ЗЭиМ отличие от ряда других компаний многие вещи сделал гораздо более грамотно. Александр Морозов, заместитель начальника отдела маркетинга ОАО"Тулаэлектропривод":

- С чебоксарцами  мы конкурируем по нашему основному  направлению -

электроприводам. Качеством продукции мы мало отличаемся друг от друга, хотя, конечно, проигрываем иностранным компаниям. Зато цена на отечественную технику ниже в среднем в полтора-два раза, а по некоторым позициям эта разница еще больше. По стилю и методам работы ЗЭиМ - современная компания с очень интересной системой организации менеджмента. С их методикой продвижения продукции я не знаком, но полагаю, что во многом она базируется на системе связей, сохранившихся с советских времен.

Анатолий Грибков, технический директор НПО "Промарматура":

- С ЗЭиМом  мы сотрудничаем уже семь лет - покупаем у них исполнительные  механизмы. Серьезных нареканий  к качеству продукции нет, во  всяком случае оно гораздо выше, чем у их единственного российского конкурента в этой области завода "Тулаэлектропривод". Вообще, для российского предприятия класс ЗэиМа очень высок - это касается и производства, и работы с клиентами,- но до мирового уровня им все же пока далеко. Взять оперативность поставок. У иностранных компаний срок доставки составляет максимум месяц независимо от объема заказа, а доставку крупной партии товара с ЗЭиМа порой приходится ждать полтора месяца и больше.

"Мы все  неандертальцы в бизнес-образовании" СФ: Каковы были источники инвестиций, направленных на реструктуризацию и переоборудование завода?

СЛ: Это только внутренние резервы. Инвесторов со стороны не было, о помощи государства не могло быть и речи. Скажу больше, мы сталкивались с ощутимым противодействием и давлением со стороны чиновников, относившихся к нашим экспериментам с немалым подозрением. Спустя шесть-восемь месяцев после начала реформ я вынужден был даже закрыться информационно: слишком много кривотолков вызывали наши действия.

СФ: Подобные структурные преобразования, как правило, не обходятся без привлечения иностранных консультантов. СЛ: Консультантов мы стали приглашать лишь с 1992 года. Мы работали с целым рядом российских и зарубежных компаний, но ни те ни другие не участвовали в разработке самой модели реструктуризации.

Мы сами ее создавали, а они лишь работали на поддержку и усиление. Нас в гораздо меньшей степени интересовали консультанты-эксперты, которые поставили бы диагноз и выписали рецепт. Предпочтение отдавалось "процессникам" - они в курсе, как "выковырять" из тебя, из твоей команды знания, которыми ты обладаешь, и направить их на решение проблем.

СФ: А где вы брали специалистов, способных провести столь серьезные

структурные преобразования?

СЛ: Еще в начале нашего проекта я сказал себе: Ляпунов, в ближайшие годы рынок труда не даст тебе достаточного количества подготовленного персонала.

Органический недостаток менеджмента и бизнеса в России заключается в том, что мы все неандертальцы в классическом бизнес-образовании. Поэтому оптимальный вариант - готовить кадры самим. Это, конечно, не исключает найма с рынка труда талантливых, подготовленных людей. Но их мало, а тех, кто есть, компании пытаются друг у друга переманить. И подчас мы получаем переоцененных обладателей степеней МВА, которые, пройдя обучение на кейсах, уверены, что могут эффективно управлять предприятием. Потом наступает разочарование как одной стороны, так и другой. Поэтому для меня было очевидно, что необходимо, конечно, привлекать людей, но основной упор надо делать на обучение тех, кто уже есть на предприятии. Для этого приглашали иностранных специалистов они, собственно, и занимались обучением персонала. Я сам примерно 10% рабочего времени стоял у доски с фломастером.