Сравнительный анализ японской и американской школ менеджмента

Департамент образования  и  науки  Краснодарского края

Государственное бюджетное  образовательное  учреждение

среднего профессионального  образования

«Новороссийский социально-педагогический колледж»

          Краснодарского края         

 

 

 

 

                                              

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

               

  

Сравнительный анализ японской и американской школ менеджмента

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

         Автор: Манило Светлана Игоревна

         Курс   5   группа А-9-5

         Специальность  050303

«Иностранный  язык»

    

 

 

 

 

 

 

 

 

Новороссийск, 2012 

 

Содержание

 

 

Введение..................................................................................................................3

1. Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии.....................................................................…….....…………............……4

2. Специфика управления  персоналом в фирмах США и  Японии.....................6

3. Особенности стратегического управления в компаниях США и Японии.....7

4. Управление качеством в фирмах США и Японии...........................................9

Заключение...........................................................................................................11

Список литературы.............................................................................................12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

 

На формирование модели менеджмента оказывают непосредственное влияние внутренние и внешние факторы[6].

Внешними факторами  являются: природно-географические условия, наличие определенных видов природных  ресурсов, отраслевая структура национальной экономики, система образования, государственное  регулирование, экономическая активность и экономический менталитет населения, уровень экономического развития, международные связи и международная специализация.

К числу наиболее важных внутренних факторов формирования  модели менеджмента относятся: «индекс  человеческого развития», включающий показатели различных аспектов жизни человека, внедрение научно-технического прогресса, структура и методы управления, этика и культура труда.

Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, именно их сочетание определяет особенности  организационной структуры управления как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, большое значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях[3].

Менеджеры всех стран  в своей деятельности стараются  опираться на сложившиеся культурные навыки и коммуникативные стили. Национально-исторические особенности  и образ жизни являются динамическими  факторами, оказывающими влияние на формирование модели менеджмента.

Соединенным Штатам Америки  и Японии принадлежит безусловное  лидерство в современной экономике[5]. Школы менеджмента этих стран обладают достаточно ярко выраженными особенностями.

 

 

1. Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии

 

 

Различия в управлении производством в фирмах США и  Японии в современных условиях достаточно четко выражены, хотя в некоторой степени присутствует и «перекрестное» заимствование идей и элементов их практических воплощений.[3] Эти особенности относятся как к вопросам расширения производства (методами увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методами совершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Американские[5], компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощение и слияние с другими фирмами, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу специфики управления персоналом, которая заключается в групповом участии в принятии решений и в пожизненном найме. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных отношений совместную предпринимательскую деятельность, в частности, путем создания смешанных по капиталу компаний. При этом в случае привлечения в партнеры зарубежной фирмы последняя берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают лишь японские фирмы, обычно предлагается лучшее, чем они располагают, с целью взаимного дополнения, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

К важнейшим особенностям управления производством в фирмах США можно отнести следующие:

1. Сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес.
2. Установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг.
3. Объединение партнерами, осуществляющими снабженческие функции, своих усилий в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов.
4. Влияние необходимости достижения поставленной цели на деятельность менеджеров.
5. Подверженность плана изменению в зависимости от условий. Иными словами, обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения.
6. Широкое использование при осуществлении управленческой деятельности современных технических средств, таких как персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.
7. Выделение в качестве наиболее ценного качества менеджера умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры.
8. Уменьшение границ между различными подразделениями благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта.
9. Расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками.
10. Создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчеризацию, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад в американских организациях способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
11. Создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного  взаимодействия между представителями  различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как  стандартные операции, когда линия  работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль качества продукции, в зависимости от ситуации[4; 5]. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача слишком сложна и требует специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

 

 

 

2. Специфика  управления персоналом в фирмах  США и Японии

 

 

 

Работа каждого сотрудника в американской компании определена в строгие рамки, и все ее планы составлены заранее[1]. Компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его кандидатуру обычно отвергают.

Японская компания сначала  нанимает людей, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия[2, 5]. Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.

В целом в США отношение  руководства к рабочим и даже к руководителям низшего звена очень иерархично, гораздо в отличие от Японии.

     Кадровая  политика в американских фирмах  обычно строится на более или  менее одинаковых принципах по следующим направлениям:

1) Подбор кадров, наиболее общими критериями[5] которого являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

2. Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в  условия труда персонала:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема  работы в центральных службах  и сокращение

административного аппарата;

- переход на гибкие  формы оплаты труда;

- объединение инженеров,  ученых и производственников в проектно-целевые группы.

     В Японии  существует своя специфика в  управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников, или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США)[4].

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления[5]:

1. переплетение интересов и сфер деятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
2. приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; интересной деталью японского стиля управления является право младшего по должности работника не соглашаться со старшим и отстаивать свою точку зрения, если она отвечает интересам фирмы;
3. поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;
4. формирование связей между фирмами-деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система  управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы[9].

Гарантированная занятость  обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма[1], которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Хотя для подтверждения гарантий занятости официальных документов не существует, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Японская фирма всегда дорожит своими сотрудниками. Увольнение работника происходит только в том случае, если фирме грозит банкротство.

 

 

 

3. Особенности стратегического управления в компаниях США и Японии

 

 

Стратегическое управление[4] широко применяется в корпорациях США. Заключается оно, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии (стратегия – способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей) и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению, при этом предприятие рассматривается как открытая система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегическое управление было внедрено в практику управления американскими компаниями в конце 60-х годов[3]. В то время его главным объектом являлась диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

В состав организационной стратегической структуры США входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и сегменты, которые получили название стратегических хозяйственных центров. Каждый стратегический хозяйственный центр объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующих идентичных ресурсов и технологий, имеющих общих конкурентов.

В разработке стратегии  американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста  производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, модели распределения капиталовложений. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации.

     В фирмах Японии система стратегического управления возникла намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях; сфера его применения значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.