Сравнительный анализ американско-японского менеджмента

Работа же сотрудников  оценивается не за  короткие,  а  за  более  длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной,  а  на  групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели  компании,  каждый

из сотрудников  должен сам для  себя  ставить  оперативные  цели,  реализация которых  обеспечит  достижение  наиболее  важных стратегических  установок. Высокий  уровень  самостоятельности,   предоставляемый   каждому   работнику японской  компании,  реализуется   не   только   за   счет  сознательности,«преданности»  компании,  воздействия  «философии  фирмы»  и  тому  подобных«духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника  японской  компании

воздействует  развитая  и  тщательно  продуманная  система   стимулов,   как

материальных, так  и моральных.  Этому  также  способствует  то,  что  каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на  виду перед  всеми  членами  этого  микро  коллектива,   внутренняя   деятельность

которого  при   внешней   сплоченности   характеризуется   высоким   уровнем конкуренции, а система оценки  индивидуального  поведения  ориентирована  на обеспечение гармоничных действий группы.  Важная  роль  при  этом  отводится управляющим  среднего  уровня,  которые   должны   создать   в   руководимом

подразделении  и  для  каждого  работника  обстановку  заинтересованности  в повышении   эффективности    труда,    обеспечить    видимость    совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли.  Для этого могут быть использованы и используются любые средства  —  от  показной

заботы и  подарков  ко  дню  рождения  до  реальной  угрозы  увольнения  или перевода в менее благоприятные условия работы. Повышенную  эффективность  отдачи  стимулирует  также   система   оценки   и продвижения работников. В условиях действия системы  долгосрочного  найма  и медленного  продвижения  оценка  деятельности  каждого   осуществляется   не столько  его  непосредственным  (линейным)  начальником,   сколько   группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в  процессе  своей производственной  деятельности.   Таким   образом,   осознавая   перспективу продвижения  только  через  достаточно длительный  период  времени,  каждый сотрудник стремится  проявить  себя  с  самой  лучшей  стороны,  так  как  в

противном  случае  процесс  продвижения  может  быть  сильно   замедлен,   а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации .В американских  фирмах  управляющий имеет  больше  полномочий  организовать процесс управления таким образом, как считает нужным.  Он  может  по  своему

усмотрению  концентрировать  на  себе  или  делегировать  в   рамках   своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он  несет  личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за  результаты  управленческой деятельности управляющий  не  может  по  своему  усмотрению  манипулировать процессом  делегирования  полномочий,  а  вынужден  постоянно  согласовывать действия и решения с членами группы,  в которую входят все  заинтересованные

лица.  Отсюда   основной   задачей   управляющего-японца    является    не

сосредоточение  в своих  руках  информации  и  ответственности,  а  наоборот, распределение этой ответственности между  членами  группы  и  стимулирование творческой  отдачи  каждого  через  создание   соответствующей   обстановки,

обеспечивающей  максимальную групповую отдачу. Обобщенный  набор  характерных черт японской и американской моделей управления можно представить  следующей таблицей: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.7.  Сравнительные   характеристики   американской   и   японской   моделей

управления

Американская модель        Японская модель

                    

Индивидуальный процесс     Процесс принятия

принятия решений.          решений основанный                                    

                           на принципе

                           консесуса.

Индивидуальная             Коллективная

ответственность.           ответственность.           

Четкая формализованная     Гибкий неформальный 

структура управления.      подход к построению

                           структуры управления.

Четкие формализованные     Общие неформальные

процедуры контроля.        процедуры контроля.                                                      

Индивидуальный  контроль    Групповые формы  

со стороны руководства.    контроля.

Быстрая оценка и           Медленная оценка и 

продвижение.               продвижение.

Ориентация процесса,       Ориентация при отборе

отбора на способность      руководителей,

осуществлять координацию   профессиональные

и контроль.                навыки и инициатива.

Стиль руководства          Стиль руководства

ориентированный на         ориентированный

индивидуума.               на группу.

Ориентация управляющих    Ориентация управляющих

на достижение             на достижение гармонии

индивидуальных            в группе.

результатов.

Продвижение,основанное    Продвижение основанное

на индивидуальных         на старшинстве и стаже

достижениях.              работы.

Неспециализированная      Специализированная

профессиональная          профессиональная

подготовка.               подготовка.

Определение оплаты        Оплата труда (стаж)

труда производительностью. и.т.д.

Краткосрочная занятость. Долгосрочная занятость.

              Заключение 

В работе был  проведен  анализ  различных  систем  управления,  в  частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта  является  очень существенной и актуальной задачей. Однако при  сравнительном  анализе  любых систем управления необходимо иметь ввиду, что, чисто механическое  применение той или иной системы управления еще не  гарантирует  высокой  эффективности. Эффективность   производственной   организации   обусловлена   не    столько

использованием  той  или  иной  системы   управления,   сколько   тем,   как приспособлены ее элементы к  производственно-рыночным  условиям,  в  которых функционирует организация. Такой подход предполагает  необходимость  анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри-  и

внешнеэкономическим условиям, в которых  действует  данная  производственная организация.

Изучение эффективных  приемов  в  управлении  персоналом  дает  нам  широкую возможность  их  применения,  при  условии  их  адаптации  к   специфическим условиям работы организации, способствуя тем  самым  наиболее  передовому  и

эффективному развитию системы менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Мескон М.Х„  Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента:  Пер.  с  англ.  -

М.: Дело, 1992. Ч. IV.

2. Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 1995

3. Курицын А.И.  Управление в Японии: организация  и методы, М, Наука, 1981

5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США,  Японии,  Германии.

- М.: ИНЭ. 1992.

6. Травин В.В., Дятлов  ВА. Основы кадрового менеджмента. -  М.:  Дело  Лтд.,

1995.

7. Харрингтон Д.  Управление качеством в  американских  корпорациях:  Пер.  С

англ. - М.: Экономика, 1990.

8. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К.  Американский  менеджмент  на  пороге  XXI

века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.

9. Как работают  японские предприятия, под ред.  Я. Мондена, Р.  Сибаковы,  С.

Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.