Теории X и Y это совершенно разные, практически диаметрально противоположные по своей концепции модели мотивации, ориентированные на разный уровень культуры производственных отношений, что означает абсолютно разные подходы к выбору управленческих решений для менеджера.

           Дуглас Мак-Грегор, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задания;
• средства, имеющиеся для  выполнения задания;
• коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задания;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;

     Все эти факторы, зависящие непосредственно от руководителя, в той или иной степени, влияют на подчиненного и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Мак-Грегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y.

           Так же значимой теорией современной мотивации является теория ожидания, разработанная американским исследователем Виктором Врумом. Развивая идеи предшественников, Врум дополнил и существенно развил представления именно о трудовой мотивации (Не случайно одна из его наиболее известных книг вышедшая в 1964 году так и называлась «Работа и мотивация»).

           Врум дополнил ранее приведенные представления существенным дополнением. Он попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Врум исходил из того, что, приступая к работе, человек естественно размышляет, прежде всего, о том, что он должен сделать. Врум назвал это - результат первого порядка. Определив то, что нужно сделать, человек оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе.  Ясно, что усилий может быть больше или меньше, соответственно и результат лучше или хуже. Оценивая в этой связи степень своих усилий, человек представляет два обстоятельства. Во-первых, то в какой степени его усилия приведут к нужному результату, т.е. человек думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. «Может у меня не хватает умений или опыта, быть может, я завишу от других и не могу все проконтролировать сам» - размышляет он. Другим словами человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достижения определенного результата. («А что я за это получу?») Врум назвал это - результатом второго порядка. Однако ясно, что само действие (например, выполненное задание начальника) еще не обязательно приведет к желаемому для человека последствию (получит ли он, например, такую важную для него премию или нет). Все это вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями Врум обозначает термином - инструментальность. По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и наступающим последствием, которое может иметь для работника некую достаточную ценность, быть как желательным, так и неприятным. Указывая на это обстоятельство, Врум подчеркивает важную особенность человеческой мотивации - оценка вероятности последствий.

           Модель, предложенная Врумом, позволяет лучше понять организационное поведение работников. Предположим, например, что на каком-то производстве определена некая конкретная норма выработки. Если для работников характерно хроническое невыполнение нормы, то необходимо разобраться в причинах. Она может быть в том, что работники не очень ценят результаты второго уровня (то, что они могут получить при выполнении нормы), или не видят связи между результатами первого и второго уровня (выполнишь норму, а ничего не получишь, ничего не будет, если не выполнишь), либо они считают, что их старания чрезмерны или не могут привести к выполнению нормы, так как связаны с работой других людей.

           Таким образом, понятно, что для того чтобы выполнить работу человек должен преодолеть некие внутренние барьеры:

• сомнения относительно своих способностей, навыков, знаний выполнить данную работу;
• практическая возможность выполнить работу;
• зависимость работы от других людей;
• неясность критериев, требований к результатам работы;
• осознать связь между результатом работы и получаемым вознаграждением;
• вероятность получения вознаграждения, которая должна быть больше чем сомнения в том, что это недостижимо.

     Когда эти барьеры преодолены, человек испытывает удовлетворение. Следует помнить, что ничто так не мотивирует человека как успех, осознание того, что у меня получается, что я могу это сделать, я способен на это.

     Человек склонен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа именно такой тип отношений - взаимодействие работодателя и работника) как обмен. Мои усилия, количество и качество моего труда может быть обменено на соответствующее вознаграждение. Для человека важно, чтобы субъективная ценность предметов подобного обмена воспринималась как справедливая, а обмен как равный.

     Стейси Адамс, работая психологом исследователем в компании «General Electric Со» предложил теорию трудовой мотивации, которую он назвал теорией справедливости. В ней речь идет о том, что работник субъективно определяет отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением и вкладом других людей, находящихся в схожей рабочей позиции. Другими словами, человек рассматривает получаемое вознаграждение не изолировано, а в соотношении с вознаграждением получаемым другими.

     Несколько в шутливой форме это можно выразить следующим утверждением - «Повысите кому-то зарплату на 1000 рублей, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя на 1000 рублей беднее».

     Процесс сравнения, хотя и опирается на некоторые объективные показатели, например размер зарплаты, тем не менее, зависит, прежде всего, от личного восприятия человеком своих усилий и субъективную оценку им усилий других людей. При этом человек оценивает не только сам вклад, но и некоторые переменные - возраст, пол, образование, социальный статус, положение и стаж работы в организации, квалификацию (т.е. диплом об образовании, стаж работы, это тоже вклад - кто имеет диплом или больший стаж, должны получать больше, такое положение большинство людей считают справедливым).

     Если сотрудник, сравнивая свои показатели с показателями других людей, считает, что отношение его вклада в общий результат работы компании к вознаграждению, которое он получает за сделанную работу, соответствует отношению вклада к вознаграждению другого (других) работника человек считает такую ситуацию справедливой. Если же это соотношение нарушено, он будет считать ситуацию несправедливой и, поэтому, будет стремиться ее исправить - восстанавливать справедливость. Наиболее вероятной реакцией на такую ситуацию будет недовольство, разочарование, обида и как следствие снижение трудовой активности работника.

     Важно подчеркнуть, что чувство несправедливости возникает не только когда человек считает, что его вклад больше вознаграждения в сравнении с другими, но и в обратном случае. Так, Адаме обнаружил, что рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, снижают производительность, чтобы восстановить справедливость.

     Восстанавливая чувства справедливости, человек может:

• изменить вклад;
• затрачивать меньше усилий, или меньше сотрудничать с другими, или ощущать меньше ответственность за работу;
• потребовать изменить заработную плату, продвинуть по службе или дать больше свободного времени;
• изменить эталон, сравнивать себя с другими (другим) сотрудниками;
• изменение вкладов и результатов коллег. Человек может призвать других работать меньше, или попросить коллег перераспределить работу, взять на себя его обязанности. «Раз он больше получает, то должен взять часть моей работы»;
• изменение ситуации, если человек чувствует несправедливость и не может ее исправить, он может покинуть работу, то есть это может стать причиной увольнения.

     Наличие четких и ясных критериев оценки деятельности работника, наличие сравнимых нормативов и показателей (в том числе при служебном продвижении) - лучшее лекарство от чувства несправедливости которое может переживать человек на работе.

     Хотя указанные схемы не дают конкретных и универсальных решений мотивационных проблем, они помогают менеджерам и специалистам по персоналу лучше понять и проанализировать мотивацию работников и их зависимость от различных факторов, а также взаимосвязь и взаимозависимость этих факторов.

ГЛАВА II. Примеры мотивационных решений в компаниях

           Заинтересовавшись, как именно организована мотивация персонала в компаниях различных отраслей, мы провели небольшое исследование основных инструментов мотивации в известных компаниях.

     ОАО «МегаФон»

     В том, что касается мотивации сотрудников  «МегаФон», в общем, ничем не отличается от других крупных европейских компаний. Это не случайные разрозненные инициативы, а сложившаяся мотивационная система⁴.

     Несомненно, одно из первых мест отводится материальным стимулам. Если человек делает свою работу честно и добросовестно, он должен хорошо зарабатывать, при этом его зарплата должна быть конкурентоспособной и соответствовать уровню квалификации и отношению к делу.

     Другой  очень важный фактор мотивации сотрудников  — возможность работать в стабильной, солидной компании с сильным брэндом. Когда компания предоставляет возможность не только приобрести полезный опыт, но раскрыть и использовать наилучшим образом свои способности, реализовать себя, это тоже один из важнейших элементов мотивации. Предоставляется возможность получения второго высшего образования, МВА, изучения иностранного языка; организуется участие в различных тренингах и семинарах — все это необходимые инвестиции в профессиональное развитие.

     Традиционный  компенсационный пакет: сотрудники компании проходят лечение у квалифицированных специалистов в клиниках, расположенных при этом недалеко от работы. Те, кому по роду деятельности необходима мобильная связь, имеют служебные телефоны (было бы странно, если бы в телекоммуникационной компании было по-другому). Возможность использовать служебный автомобиль - тоже один из мотивационных элементов, одновременно и инвестиция: сотрудник не теряет свое рабочее время, он мобилен и всегда доступен.

     Таким образом, каждый пункт компенсационного (мотивационного) пакета в компании «МегаФон» обусловлен не только заботой о человеке, он решает задачи внутренних связей. Благоприятный климат в коллективе приводит к большей эффективности взаимодействия различных департаментов и к большей эффективности в работе.

     Корпоративный дух - это возможность каждого сотрудника чувствовать себя не в одиночестве, а в команде. И это не только взаимопомощь на рабочем месте, но и совместные занятия спортом, коллективные дни рождения, праздники.

     В свой день рождения сотрудник получает подарок от компании, празднуются дни рождения детей, проводятся конкурсы «Лучшие идеи месяца», «Лучший консультант». Наградами могут быть, например, билеты на концерт, в театр и т. п. Спортивные мероприятия: в компании две команды - футбольная и хоккейная, которые тренируют профессиональные тренеры. При этом они существуют не только для того, чтобы укреплять внутренний дух компании, но и для внешнего позиционирования: именно с этой целью проводятся городские кубки по хоккею и футболу, в которых принимают участие любительские команды различных структур и компаний города. Участие в соревнованиях не только в России, но и в Финляндии. Для тех, кто не является членом команды, а просто заботится о здоровье, арендуется спортивный зал.

     ООО «Генподрядная компания СТЭП»

     Корпоративные праздники (пейнтбол, боулинг, прогулки на теплоходе по Неве), выезды на шашлыки, корпоративные экскурсии, тренинговые программы, не связанные с профессиональной деятельностью. В компании регулярно проводятся корпоративные тренинги, ориентированные на развитие коммуникативных навыков работников. Путевки в санатории и пансионаты Ленинградской области. Компания оплачивает путевки в санаторий тем из сотрудников компании, которые работают в компании больше пяти лет, и менеджерам проектов — после успешного завершения работ по строительству объектов (что всегда сопряжено с большими физическими, умственными и, самое главное, нервными нагрузками). Медали за особый вклад, который сотрудники компании внесли в развитие города. Корпоративное пособие по случаю рождения ребенка. В случае рождения ребенка у кого-либо из сотрудников компания делает ему подарок в виде конверта с денежным пособием. Материальная помощь в случае утраты близкого человека.

     Ежеквартально подводятся итоги соревнования между  командами, ведущими строительство разных объектов. Это соревнование проводится с целью повышения эффективности управления строительством