Способы стимулирования труда работников предприятия

1.3 Управление мотивацией

Из чего же состоит управление мотивацией?

1. Внутренний мир  работника и его  личные качества.

     Это то, что именуют подбором персонала, которым менеджер может управлять исключительно на этапе приема на работу.

2. Материальное стимулирование.

    Помимо ежегодных премий  за  достижения существует еще так  называемое внеплановое премирование. А именно — премии ко дню рождения, к юбилею. Огромное значение имеют подарки (независимо от размера). Ими руководство демонстрирует свою заботу о подчиненных, отмечает лояльность и усердие каждого. Поводов при этом уйма. Самые распространенные: день рождения сотрудника или день ухода его в отпуск. Но тут существуют некоторые предостережения:

1. Следует  избегать вручать подарки только  одному сотруднику, тем более, если они не связаны с результатами работы. Коллектив расценит это как поощрение любимцев;

2.  Подарок - не подкуп. Ни в коем случае не надо стремиться подарками задобрить оппозиционно настроенную часть коллектива;

3.  Правильно выбирать презенты, учитывая  мнение сотрудников, высказанное в личных беседах;

4.  Не переусердствовать - к излишним знакам внимания привыкают. И со временем отсутствие подарков коллектив будет воспринимать с обидой;

5.  Проявить творчество, так как  использование однотипных поощрений приводит к снижению мотивации.

3. Компенсационный  пакет.

      Сюда можно отнести бесплатные  обеды для персонала, оплату мобильных переговоров, проездных, аренду спортзала, бассейна, сауны, обучение персонала. Но, кроме традиционных мероприятий, можно проявить оригинальность:

1. Оборудование  рабочего места. 

Разрешить слушать музыку на работе. Также  можно проводить собрания трудового коллектива в нестандартных местах (на природе, в театре, в музеях и т. д.);

2. Забота  о семьях. Устраивать праздники,  вечеринки с участием семей  сотрудников; 

3.  Гибкий  график работы. Многие фирмы переходят  на так называемую телеработу. Несколько дней в неделю сотрудник проводит за работой дома. А в офис приходит в заранее согласованное время для сдачи заданий и получения новых, для участия в собраниях. "На ура" телеработа пошла у программистов;

4. Вечеринки.  Непременное условие — сделать вечеринки не обязательным, а приятным мероприятием. Лучше проводить их вне офиса.

1.  Вовлекать  больше людей в организацию  вечеринки. Тогда гарантирован ее успех;

2. подготовить  несколько заготовок для разговоров  на отвлеченные темы, которые  будут интересны всем;

3. Не  допускать, чтобы вечеринка длилась  чересчур долго. Ориентироваться  на наименее общительных: пусть  они знают, что могут уйти  в любой момент;

4.  Не  настаивать на том, чтобы разбить  сложившиеся на работе группировки; 

5.  Приготовиться  руководителю  быть ведущим.

4. Система отношений  "руководитель—подчиненный".

      Взаимодействие с руководством  — серьезный фактор мотивации,  особенно для незаменимого и  творческого работника. Такому человеку очень импонирует, когда руководитель заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые вопросы, даже выходящие за рамки его компетенции. Поэтому не надо отстраняться от своих подчиненных, необходимо общаться с ними, вместе отмечать дни рождения, приглашать в кафе пообедать, а заодно и обсудить дела. Это особо ценят работники и воспринимают как признание их значимости.

      Крайне важно также соблюдать  все обязательства, которые берет  на себя руководитель перед  подчиненным. Например, если директор  пообещал пересмотреть условия  оплаты труда, то, по крайней мере, должен проявлять активность в этом направлении. В противном случае - у работника ликвидируются все границы устойчивости (халтура, разлад дисциплины).

5. Содержание работы.

      Тщательно продумывать сложность  задачи и стараться уйти от крайностей. Задание, с одной стороны, не должно быть слишком простым (конвейер — это рутина), а с другой — слишком трудным, ибо тогда будет настрой на избежание неудачи, а не на достижение успеха. Не надо поручать исполнителю совмещение большого количества функций в одном лице (бухгалтер выполняет функции кассира, юриста и т. д.).

      Не путать высокую нагрузку  с чередованием заданий. Людям  иногда полезно разнообразие  в работе, это их вдохновляет,  бросает вызов. Время от времени  давать сотрудникам выполнять содержательные, творческие задания, требующие полной отдачи. Правда, при этом стоит, и делегировать им надлежащие полномочия. Это будет дополнительным мотивом при выполнении задания.

      Еще один прием, который позволяет  вдохнуть в людей желание работать эффективнее и усерднее, — привить в коллективе дух соревнования.Допустим, что каждый выполняет работу и не видит причин выполнять ее быстрее и лучше. А вот если провести соревнование, да еще и сообщить всем, что победителей ждут нешуточные призы (ценные подарки, премии, оплата обучения), сразу будет видно, какая самоотдача присуща сотрудникам.

6. Контроль за работой.

      Если деятельность компании имеет  интеллектуальную направленность (реклама,  журналистика, редакция), то более  всего вредит чрезмерный контроль. При нем теряется стимул к творческому решению. Тем более что в творческих профессиях отсутствие контроля обычно компенсируется личными качествами сотрудника (для профессионала качественное выполнение задания — единственно возможный способ выполнения).

7. Имидж предприятия.

     Большую мотивацию для работника  имеет динамика развития предприятия в целом (развивающееся, застойное, растущее). Особое значение имеет его размер, статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса. Работать в хорошем коллектив — существенный фактор в выборе места работы. А чтобы сделать компанию привлекательной, следует позаботиться о командном духе. Это сильно мотивирует людей. И если в маленьких компаниях команда создается сама собой, спонтанно, то в крупных организациях такая обязанность ложится на плечи руководителей.

       Подытоживая сказанное - материальные  потребности находятся лишь в  базисной части пирамиды потребностей, выше - приоритет у социальных потребностей, в уважении и самовыражении. Именно они и составляют посыл для применения методов мотивации. Поэтому увеличить отдачу от сотрудников можно не только путем денежной мотивации, а массой других методов, которые позволяют удовлетворить те потребности сотрудника, которые необходимы именно ему. Возможно, они даже не будут связаны с материальной мотивацией.

       Таким образом, разработка и  внедрение оптимальной системы  мотивации сотрудников предприятия  должна быть ориентирована на  изучение и удовлетворение потребностей отдельно взятого сотрудника коллектива. Нельзя недооценивать потребности человека, поскольку они являются стимулом его работы.

         Итак, можно сделать вывод, что заинтересованность сотрудников должна стоять в числе первичных задач руководителя. Компании с высокими этическими стандартами и понятными ключевыми ценностями, где сотрудники уважают руководство и к ним самим относятся с уважением, где руководители прислушиваются к мнению работников, как раз и демонстрируют высокий уровень приверженности сотрудников своей работе. Руководители могут завоевать доверие, живя в соответствии со своими обязательствами перед компанией, на которую они работают. Люди должны видеть, как их руководитель старается. Они не  должны видеть непогрешимого лидера. На самом деле, они бы хотели видеть в руководителе человека. Фальшивая заинтересованность, возможно, еще хуже, чем равнодушие. Руководитель должен лично демонстрировать приверженность делу, присутствовать "на передовой", общаться со своими подчиненными, а не просто раздавать указания и, в целом, руководить людьми, а не менеджерами. Когда дух и мотивация работников на высоте, они могут ради успеха компании сделать многое сверх тех задач, которые перед ними стоят. Поддержание в работниках чувства заинтересованности и удовлетворенности своим делом важно не только для их чувства собственного достоинства. Они чувствуют, что вносят свой вклад в успех  фирмы и обеспечивают его своим энтузиазмом и ударным трудом, в то время как недовольные работники тормозят ее рост. Тот руководитель хорош, который умеет заинтересовать работника процессом работы, а не просто замотивировать его финансово. Для этого необходимо вникнуть в суть задачи, которую человек, как руководитель выставляет подчиненному, объяснить ему все тонкости работы, объяснить, как можно работать филигранно. Стать ему другом и наставником в его деле.

       

Глава 2. Компания "Орлов и Маринетти"

2.1 Характеристика компании

      Все началось в 1999 году, когда  была создана компания, ставящая своей целью предложить всем потребителям, независимо от их социального положения и дохода, высококачественные замороженные полуфабрикаты – ООО «Торговая компания «Что надо». Такой продукт как «Пицца» был уже к тому времени хорошо известен, однако продукция российских производителей по большей части ассоциировалась только с невкусной толстой лепешкой, на которой лежали 2-3 кусочка непонятной колбасы. Импортная пицца после памятных событий августа 1998 года значительно выросла в цене и стала доступна только небольшой группе потребителей.

      В 1996  выпуск марочной коробочной пиццы и пиццы в пленке начало ЗАО Фирма «Орлов и Маринетти», успешно конкурирующая по цене и качеству с российскими и иностранными производителями. Кризис, разразившийся в 1998 году и приведший к гибели многих предприятий малого и среднего бизнеса, не только не сломил производителя пиццы, но и помог ему победить в конкурентной борьбе с западными брендами. Именно в 1998 году на рынок была выведена пицца, ставшая визитной карточкой ЗАО Фирма «Орлов и Маринетти», а потом и Торговой компании «Что надо» - «пицца с Фарадой», как ее называют между собой потребители.

         В 2000 году  продукция появилась в магазинах других городов России.

         В 2002 году в ассортимент торговой компании вошли мясные и картофельные замороженные полуфабрикаты производства ООО «Селина Компании» и ООО «Ниагара».

       В 2003 году на рынок выведена торговая марка «Вкусный мир», которая объединила под собой пиццу в коробке высочайшего качества. Уже сейчас эта Торговая марка – одна из самых известных на рынке.

       С середины 2005 года пиццу в пленке стало выпускать ЗАО Фирма «Орлов и Маринетти», и теперь является единственным производителем пиццы для Торговой компании «Что надо».

       Ассортиментный ряд компании постоянно расширяется, следуя растущим требованиям рынка, а качество продукции остается стабильно высоким.Сегодня торговая компания является одним из основных игроков на рынке замороженной пиццы и других полуфабрикатов, поставляя продукцию не только в магазины Москвы и Московской области, но и по всей России.

2.2 Методы стимулирования  труда на примере  фирмы "Орлов и Маринетти"

        "Орлов и Маринетти" - молодая российская компания, производящая марочную пиццу. Как и всякая другая коммерческая организация, это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это, образно говоря, - "живой организм, состоящий из личностей - клеток, для которых придумали название - "персонал".³ А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появятся, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

        Если человек разделяет общие  цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно  отмечен. Поощрение должно следовать  немедленно и всегда соотноситься  с высшей целью, с делом. Сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.

          Наивно было бы ожидать, что  сотрудники будут добиваться  достижения целей организации  только ради блага самой организации.  Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

            Людям свойственно повторять  те поступки, которые заслуживают  одобрения и получили положительную  оценку. "Когда людям в радость  приходить на работу, когда они  чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке" ⁴.