Способы стимулирования труда работников предприятия

Введение

 
   Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Руководство компании полностью признает тот факт, что решение стоящих перед ней задач целиком и полностью зависит и осуществляется его работниками. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые становятся залогом  благополучия  компании, её собственников , а также  клиентов и партнеров. Работники — самый ценный актив компании. Исходя из этого, руководители должны стараться создать для них хорошие условия труда и заинтересовать их в результатах своей работы.

      Актуальность выбранной темы определяется тем, что в настоящее время наблюдается отсутствие заинтересованности работников, которое превратилось в настоящую эпидемию.   Крупные и мелкие организации по всему миру несут из-за этого расходы и не справляются со своими ключевыми проблемами. Причина кроется в неэффективном управления персоналом, так как особенности предприятия малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма, навыков в использовании современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия. Сегодня важнейшая проблема - максимально заинтересовать работника в результатах своего труда, приблизить личный интерес работника к общественному, коллективному. В России более половины работников реального сектора экономики страны далеко не в полной мере используют свои физические и интеллектуальные способности на производстве. Это колоссальный резерв, использование которого на практике может позволить как минимум в два раза увеличить ВВП, доходную часть бюджетов всех уровней, а значит, адекватно поднять заработную плату, пенсии, стипендии, пособия и т.п.

Целью курсовой работы является изучение способов стимулирования труда работников предприятия.  

Цель  работы определяет её задачи:

- рассмотреть важность заинтересованности в труде, как необходимого фактора повышения его эффективности

- выделить  три типа кадровой политики  и рассмотреть компоненты, влияющие на заинтересованность персонала в своем труде

- как  лучше управлять мотивацией 

- показать роль руководителя как основную на пути достижения эффективной отдачи

-  рассмотреть особенности применения  методов стимулирования труда на примере фирмы "Орлов и Маринетти"

Объектом  исследования является заинтересованность работника в труде как движущей силы успеха предприятия.

Предмет исследования - умение руководителя предприятия заинтересовать и правильно мотивировать подчинённых на качественное выполнение работы.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования приведённых методов для совершенствования навыков наиболее эффективного обеспечения заинтересованности персонала в своём труде  
 
 
 

Глава 1. Обеспечение заинтересованности в труде и роль руководителя        

1.1 Типы кадровой  политики

          Ключевой вопрос экономической политики любого государства - повышение темпов экономического роста. Оно зависит от многих факторов. Решающим из них был и остается человек, заинтересованный в результатах своего труда. Экономический интерес выражает объективную необходимость активной позиции работника в процессе хозяйственной деятельности, причину социальных действий людей и мотивы этих действий.

           Интерес - целеустремленное отношение человека (класса, общества в целом) к какому-либо объекту, его потребности¹. Интерес проявляется как побуждение, волевой импульс, направляющий его действия. Осознанный интерес выступает как мотив, намеренно, сознательно поставленная цель. Интерес - наиболее мощный двигатель экономического, научно-технического и социального прогресса. Необходимость его учета заставляет использовать в управлении общественным производством ряд реализующих эти интересы мер, представляющих собой экономические стимулы. Экономические интересы всегда объективны, идет ли речь об индивидууме, как их носителе, или о коллективе, социальной группе, обществе в целом.

        Экономический рост, повышение эффективности производства тесно связаны с системой экономических интересов, побуждающих активность трудящихся. Когда отдельный работник, трудовой коллектив заинтересованы в производительном труде, тогда обеспечиваются высокие темпы роста, и наоборот, темпы падают, когда этот интерес сокращается или исчезает. Заинтересованность работника в высоких результатах труда увеличивает его причастность к решению производственных проблем - первейшему условию успеха.

       Сколько времени существует работодатель, столько он и бьется над вопросом о том, как повысить производительность труда своих подчиненных, как заставить или заинтересовать работников работать более эффективно, чтобы их усилия в конечном итоге приносили весомую прибыль.

        На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

       1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.²

       Очевидно, что значение денежной мотивации, как метода заинтересованности сотрудников в улучшении результатов деятельности, весьма существенно для каждого наемного работника. Уровень заработной платы, премий, прочих выплат и материальных поощрений, несомненно, важен для каждого человека. Но не только данный вид мотивации может помочь достичь желаемого результата. Дело в том, что такой вид мотивации непосредственно связан с физиологическими потребностями, которые занимают лишь низшую, 1/5 часть потребностей человека. Именно здесь и находится материальное обеспечение (еда, одежда, материальные предметы). В разряд первичных потребностей входит и ощущение безопасности и защищенности (человек трудится, чтобы обеспечить себе отпуск, больничный, пенсию). Но как только человек устраивается на работу, получает достаточную заработную плату, он сразу же забывает все прошлые невзгоды и начинает думать о следующих - вторичных потребностях.

        К примеру, коммуникабельные люди удовлетворяют свои потребности в общении. Затем наступает потребность в уважении (менеджер среднего звена посвящает работе 70 часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе, и тем самым удовлетворяет свою потребность в уважении). И, наконец, всегда найдется работник, для которого работа — смысл его жизни, т. е. он старается не ради денег, карьерного роста или общения с коллегами, а потому, что это соответствует его системе ценностей.

       Иными словами, на работе человек удовлетворяет не только физиологические потребности, но и потребности в общении, уважении и самовыражении. И задача руководителя — дать раскрыться каждой личности в коллективе в процессе выполнения своих функций.

     2. Второй тип кадровой политики - преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.  

      Суть мотивации состоит в том,  чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее возможность удовлетворить их желания, тем больше  шансов получить то, что нужно компании, а именно: производительность, качество, обслуживание, товарооборот.

     3. Третий тип кадровой политики - это гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.  

1.2 Факторы заинтересованности  в труде

       Существует 4 основных фактора, наличие которых приносит работнику удовлетворение от труда. Зная и понимая их,  можно построить хорошую систему мотивации в коллективе.

1. «Уверенность в том, что мои старания приведут к нужному результату».

     Многие руководители упускают  из виду, что сотрудникам, как правило, хочется быть теснее связанными с фирмой, и недооценивают заинтересованность подчиненных в конечном результате компании. Выход — дать сотрудникам почувствовать свою причастность к успехам компании. Если сотрудник ощущает, что вносит реальный вклад в достижения компании, то он дольше сохраняет ей верность и серьезнее относится к своим обязанностям. Для оценки вклада каждого в общее дело желательно ставить групповые цели, которые можно посчитать и увязать с прибылью. Самый элементарный пример: увеличение объема продаж. При этом обязательно надо сообщать сотрудникам о положительных сдвигах, к которым привели их усилия. Сведения о неудачах имеют способность сами быстро распространяться, а вот достижениям предпочтительнее уготовить участь стимулирующего средства. Донести информацию до сотрудников можно проводив ежеквартальные собрания с коллективом, на которых часть времени выделять информированию о  совместных достижениях. Также следует отмечать успех с сотрудниками вечеринкой или специальной премией. Увы, часто руководители сознательно не посвящают своих сотрудников в финансовые вопросы или перспективные планы, считая такую информацию конфиденциальной, а зря. Доказано на практике,  если  руководитель скажет, что излагаемые  сведения не подлежат разглашению, то не только покажет, что доверяет подчиненным и оценивает их значимость в компании, но и обеспечит гарантированное молчание. Главное — не забывать предупредить работников об этом. Информирование сотрудников — это и есть самая главная мотивация, которая позволяет им почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

     2. «Уверенность в  том, что мои  успехи заметит  и по достоинству оценит руководство».

Если  сотрудник проявляет особое усердие, руководитель непременно должен отреагировать, обеспечив обратную связь (иначе подчиненный решит, что тратит силы напрасно). Можно начать с похвалы и конечно не забыть о вознаграждении достижений сотрудников. Разумеется, допустимо денежное премирование. Иногда применяют льготный пакет, улучшение условий труда, обучение, повышение в должности и так далее.

       3. «Полученное поощрение имеет для меня ценность».

По исследованиям, для работника размер материального поощрения становится ценным тогда, когда он не меньше 30% зарплаты за тот период, за который выплачивают премию (например, годовая премия — не менее 30% годового оклада). Но повышение зарплаты стимулирует работника максимум на 3 месяца. Затем наступает эффект привыкания. Если говорить о нематериальном поощрении, то во главу угла ставят не его величину, а сам факт заботы о сотруднике. Идеальное решение — вид и размер поощрения совпадают с желаниями работника. Так что руководству надо предварительно изучить вкусы и пристрастия сотрудников (в частности, провести анкетирование, личные беседы). Опять же, поощрение должно быть связано с конкретными достижениями. Только такими методами  можно добиться реальных желаемых результатов.

        4. «Мое вознаграждение на уровне с вознаграждением остальных».

Естественно, если выдать трем сотрудникам (вклад  которых в развитие фирмы одинаков) разные премии (пусть и превышающие 30% их оклада), получившие меньшую сумму  озадачатся вопросами. И несправедливость может подтолкнуть:

1. к  снижению производительности (мол,  если мне не собираются платить столько, сколько я заслуживаю, зачем надрываться? Буду делать минимум необходимого);

2. требованию  справедливости (я намерен потребовать то, что заслуживаю);

3. написанию  заявления об уходе (я перейду  в компанию, которая будет реально оценивать мои старания);

4. требованию, чтобы менее добросовестные коллеги  работали лучше (я трудился  сверхурочно вдвое больше, чем  мой сосед, а зарплату нам повысили одинаково, пусть и он работает аналогично);

5. пересмотру  объектов для сравнения.