Способы разрешения конфликтов

Для того чтобы  показать значимость взаимопонимания  в процессе разрешения конфликта достаточно проанализировать один действительный случай. Это произошло в метро, у входа на эскалатор. Было много народа, собралась большая очередь. Тут подскочил молодой человек с сумкой в руках, лицо его было неспокойно, он нервничал. Вдруг он стал пробиваться сквозь толпу, что вызвало законное недовольство окружающих. Возникла конфликтная ситуация. Молодой человек стал оправдываться, утверждая, что опаздывает на поезд, но это уже не успокаивало окружающих. Очевидно, эта ситуация возникла из-за недопонимания: никто не обратил внимание на особое состояние молодого человека, а сам он также не дал сигнал о своем бедственном состоянии, возможно решив, что все должны знать о его желании побыстрее доехать на вокзал. Возможно, он просто растерялся, потерял самообладание, забыл о вежливости. И, в результате, потерял время на объяснения. Но если бы он вежливо и культурно объяснил окружающим свое положение, то, возможно, ему могли бы пойти навстречу и как-то посодействовать.

Эмоции в конфликтной  ситуации могут выступать в противоречивых ролях: конфликтные ситуации рождают, как правило, отрицательные эмоции страха, гнева, ненависти, с другой стороны - эти эмоции помогают человеку искать пути решения конфликтной ситуации. В случаях пассивной реакции одной из сторон конфликта, когда человек прячет свою обиду или озлобленность и молчит (может молчать годами!), конфликт приобретает скрытый характер и отчуждение все нарастает. Разрешению подобных конфликтов может способствовать следование принципу открытости. Данный принцип предполагает в конфликтной ситуации вести себя максимально открыто, стараться всеми возможными способами демонстрировать свою позицию, стремление решить ситуацию мирно, без ущемления достоинства участников конфликта. Прежде, чем решать конфликт по существу, нужно постараться выяснить все «подводные камни», мешающие успешному решению конфликта.

Неповторимость  конфликтных ситуаций не позволяет  давать рецепты на все случаи, но следование нравственно-психологичекому  принципу ситуативности для успешного  разрешения конфликтных ситуаций может служить определенным ориентиром в конфликтных ситуациях. Понимание и взаимопонимание участников конфликта, выбор средств его разрешения осуществляется только лишь в контексте ситуации. Разрешение любого конфликта связано с наукой и искусством творчески проанализировать сложившуюся ситуацию, расшифровать и понять участников конфликта, их основные антропологические характеристики, почувствовать динамику речи и движений, вербальные и невербальные знаки в конфликтном поведении «другого». В общении «любое телодвижение» многозначно: «....улыбка, сопровождаемая приподнятыми бровями, выражает, как правило, готовность подчиниться, в то время как улыбка с опущенными бровями выражает превосходство».

Примером реализации этих принципов в конкретной конфликтной ситуации может служить самый банальный случай с открытием форточки в рабочем помещении: коллега без спроса снова (допустим, подобная ситуация уже была раньше) открыл форточку, так как ему стало жарко. Реакция в данном случае бывает или гневная, конфликтогенная («Снова Вы думаете только о себе») или сдержанно-нейтральная («Холодно что-то стало»). В первом случае, справедливая по существу, но не тактичная по форме (так как в такой ситуации было бы вежливо спросить коллегу о согласии) реакция может ущемить достоинство коллеги, что может привести к разрушению даже хорошей нравственно-психологической атмосферы общения и т.д. Вторая позиция характеризуется максимально гуманными способами и возможными действенными результатами в плане сохранения гармонии отношений, культуры и гуманистичности общения даже в ситуации конфликта.

Цель процедуры  разрешения конфликтов в общении  заключается в достижении гармонии, взаимного согласия в рамках основных противоречий и несоответствий, ставших  причиной конфликта. Это означает, что, в конечном счете, под разрешением конфликта понимается восстановление соответствия, соразмерности, равновесия, порядка в ценностных, антропологических и прагматических сферах и элементах общения. Определяющее место отводится в этом процессе нравственным факторам, выбору «ненасильственной технологии».

Нравственность  проникает во все сферы человеческого  бытия, в частности, посредством  оценок, которые человек дает себе, собственным поступкам, окружающим и их поступкам, качествам, целям, мотивам, нормам, линии поведения в целом. Оценки эти имеют самую различную модификацию и спектр выражения: «хороший-плохой», «добрый-злой», «правильный-неправильный», «полезный-вредный», «нормальный-ненормальный» и т.д. Строго говоря, все эти оценки несут большее или меньшее моральное содержание, связаны с моральными ценностями. Техника разрешения конфликтов может приобретать как положительное, так и отрицательное звучание в зависимости от их нравственного содержания и нравственной направленности. Данное утверждение находит конкретное подтверждение и в такой казалось бы далекой от этики сфере как конфликтология, в сфере проблем разрешения конфликтов. В решении межличностных конфликтов, как свидетельствует опыт, важно не злоупотреблять авторитетом положения и волевыми указаниями, а обращаться чаще к нравственным оценкам, аргументам, к любви, к личному достоинству, обаянию, доброжелательности.

Для того чтобы  осуществить выбор конкретной «техники»  разрешения конфликта с этических  позиций нужно, прежде всего, понять конфликт, выяснив для этого действительные причины (отделив их от поводов), определив «критические зоны» конфликта, выяснив намерения, мотивы, цели включения его участников в конфликт. Решить эту задачу можно посредством анализа поступков, алгоритмов поведения в конфликтной ситуации, состояния его участников. Разрешения конфликта чрезвычайно сложное, можно сказать, уникальное событие. Рационально учесть все факторы, определяющие процесс разрешения конфликта по существу невозможно, поэтому представляется порой особо актуальным и плодотворным неформальный, творческий подход. В этой связи можно говорить и об исключениях из правил, о нестереотипных, порой парадоксальных способах решения конфликтов в общении. Могут быть успешными и такие способы как «выход в новую систему ценностей», принятие новых способов оценки ситуации, уход от сути конфликта и др.

На основе анализа  существующих технологий и техник разрешения конфликтов можно сделать вывод, что основной акцент в разрешении конфликтов делается на вербальных (словестных) методах и методиках. Действительно, основным общепризнанным, наименее насильственным, притом достаточно эффективным средством разрешения конфликтов является переговорный процесс. В случае межличностного конфликта можно употреблять просто термин беседа, разговор (возможные и желательные при участии «третьего лица» - посредника).

Для вступления в беседу необходимо создать соответствующую  нравственно-психологическую атмосферу, основа которой заключается в том, чтобы не допустить между участниками конфликта эскалации оскорблений личного достоинства. Переговоры возможны и тогда, когда эмоциональное напряжение еще не снято, когда другие методы и средства оказались неэффективны. Согласие на переговоры - это уже важный шаг на пути осознания и решения конфликта (хотя переговоры могут не только не решить конфликта, но и, при неграмотном их проведении, еще и обострить его).

Выбор формы  проведения деконфликтизационной беседы зависит от культурного уровня участников конфликта, от их антропологических качеств, от сложившейся ситуации. Нормы ведения переговоров связаны и определяются моральными, психологическими и даже правовыми принципами (если конфликт зашел слишком далеко); признание неприкосновенности права человека на достоинство, уважения этого достоинства, табу на конфликтогены в адрес собеседника, достижение максимального взаимопонимания, логической определенности и др. 

Раздел 3.

Действия  руководителя и способы  разрешения конфликта.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для “летаргического сна” коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко “ломаются” и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Слишком много  гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации “Джонсон энд Джонсон” и Э. Гроун из “Инеп” — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как “созидательная конфронтация”. Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

По мнению А. Н. Чумикова, важны не столько формы  производственных действий, сколько  их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях  не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что  оптимизация конфликта лишь в  научных дискуссиях рассматривается  в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов могут в значительной степени нейтрализовать один большой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структурные методы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе.

 Одним  из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Еще один метод  управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

  В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункционалоные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не делали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и произведетвенным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузки производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление  общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.