Специфика мотивации персонала в банковской сфере

        Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость. Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.

      Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими  ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности: Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. Анализ рынка труда и управление занятостью. Отбор и адаптация персонала. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп. Управление производительностью труда. Разработка систем мотивации эффективной деятельности. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей. Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия. Профилактика и ликвидация конфликтов.⁵

      В целях обеспечения эффективной  работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

      Управление  персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется: на социально-психологической  диагностике; анализе и регулировании  групповых и личных взаимоотношений руководства; управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационном обеспечении системы кадрового управления; управлении занятостью; оценке и подборе кандидатов на вакантные должности; анализе кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинге кадров; планировании и контроле деловой карьеры; профессиональной и социально-психологической адаптации работников; управлении трудовой мотивацией; правовых основах трудовых отношений; психофизиологии, эргономике и эстетике труда⁶.

        Таким образом, существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это иерархическая структура организации, где основное средство воздействия отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.  
 
 

      Выводы  по первой главе:

            1. Мотивацию можно представить  как совокупность внутренних  и внешних движущих сил, побуждающих  человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

            2. Мотивация играет важнейшую  роль в структуре организации.  Она пронизывает все сферы  организационных взаимодействий, ее  можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.

Специфика мотивации персонала  в банковской сфере

2.1. Мотивация труда банковских  специалистов

     В основных разделах банковского  менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее актуальной.

      . В условиях понижения доходности  банковских операций и ужесточения  конкуренции именно в мотивации  сотрудников могут быть найдены  те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

      Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к  достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и  возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации  руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы -  потребности и ценностные ориентации работника.

      Имевшая место в начале 90-х  эйфория  в связи со снятием ограничений  на материальное стимулирование  и  надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

      Очевидно, что в условиях рыночной экономики  методы мотивации, в первую очередь  система денежных поощрений и  штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

      Руководители  не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов  удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений  Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.⁷

Более дифференцированный анализ мотивов  к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

      Известный японский менеджер А.Морита обращал  внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

      Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты  банка в целом.

      Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

      У каждого руководителя (в особенности, если у него достаточный стаж работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания , почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями  о «наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом.

      В силу вышеизложенных причин, а также вследствие практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей, удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации.

      С  нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам:

• опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;
• опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала ) организации;
• применение активных методов обучения;
• обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

      В большинстве случаев (за исключением  вновь назначенных руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу.   Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.