Специфика конкурентного поведения в крупном бизнесе

3. Имитатор. Что-то копирует  у лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера  до тех пор, пока имитатор не  предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает  лидеру избежать полной монополии  в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно  видоизменяет или улучшает продукцию  лидера. Он начинает с каких-то  других рынков, чтобы избежать  прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится  претендентом. Этот путь прошли  многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1.  Специализация по  конечным пользователям Специализация  по вертикали.

2.  Специализация в  зависимости от размеров и  важности клиентов. Компания направляет  усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3.  Географическая специализация. Компания продает товары/услуги  в определенной местности или  регионе.

4.  Продуктовая специализация. Компания производит только определённый  продукт или собственную единую  товарную линию. Специализация на  индивидуальном обслуживании потребителей.

5.  Специализация на  определенном соотношении качества  и цены. Компания занимается производством  либо высококачественной, либо дешевой  продукции.

6.  Специализация на  обслуживании. Фирма предлагает  одну или несколько уникальных  услуг, которые не предоставляются  её конкурентами.

7.  Специализация на  каналах распределения. Фирма специализируется  на разработке единственного  канала сбыта. Поскольку положение  в нише может измениться, компания  должна позаботиться о создании  новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя  на двух и более нишах, компания  увеличивает свои шансы на  выживание в атмосфере жесткой  конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях»

 

Основная особенность конкуренции во всех ее проявлениях состоит в столкновении интересов субъектов рынка. Причина этих столкновений обусловлена их соперничеством в борьбе за один и тот же сегмент рынка, ведь если спрос будет удовлетворен товарами одной фирмы, то остальные автоматически лишаются возможности реализовать свою продукцию. Исторически сложилось несколько различных стратегий конкурентного поведения. 
1. Виолентная стратегия. Она наблюдается, когда крупная фирма решает свои отношения с конкурентами с позиции силы. Стратегия виолентов заключается в том, что, опираясь на свою мощь, они вытесняют конкурентов с занимаемого сегмента рынка. Такая стратегия бесспорного лидерства одной фирмы (иногда в окружении небольшого числа значительно уступающих ей по размерам конкурентов) характерна для отраслей массового производства товаров народного потребления.

2. Патиентная (нигиевая) стратегия. Такая стратегия конкурентного  поведения характерна для узкоспециализированных  фирм. Сегмент рынка патиента  не требует большого объема  производства. Издержки производства  у таких фирм, как правило, выше, а выпускаемая продукция дороже. Сила этих фирм в удовлетворении  особых запросов потребителей.

3. Коммутантная (соединительная) стратегия. Она характерна для  производственных предприятий средних  размеров. Эти сравнительно небольшие  неспециализированные предприятия  лучше всего могут приспосабливаться  к удовлетворению быстро меняющихся  потребностей покупателей. Совпадение  запросов потребителей и наличие  возможности организовать производство  необходимых товаров в значительных  объемах создают основу для  массового (виоленты) или специализированного (па- тиенты) производства. Но эти  условия бывают не всегда, и  тогда применяется коммутантная  стратегия. Создаваемые каждый раз  для конкретного случая многочисленные  мелкие предприятия выполняют  роль связующего звена экономики. Они появляются там, где более  крупные предприятия неэффективны  или отсутствуют условия для  индивидуального подхода к клиенту. 
4. Эксплерентная (пионерная) стратегия. Она связана с крайне рискованным, но баснословно выгодным в случае удачи революционным решением. Как правило, это касается создания новых или радикального преобразования старых сегментов рынка. Наблюдать пионерную стратегию приходится не так часто из-за ее кратковременной природы.

Роль эксплерентов заключается в разработке и внедрении достижений научно- технического прогресса. Краткий обзор основных стратегий конкурентной борьбы показывает сложность сосуществования и взаимного дополнения компаний различного типа. Выбор стратегии конкурентной борьбы в каждой отрасли не ограничивается одним видом. Конкуренция обязательно выбраковывает более слабого, если он не занимает особую рыночную нишу. Намечая направление своего развития, каждой фирме приходится решать две принципиальные задачи: во-первых, определить стратегию конкурентной борьбы и, во-вторых, подчинить все стороны своей детальности тем правилам игры, которые диктует выбранная стратегия. Расширение выпуска продукции при прочих равных условиях выгодно при стратегии конкурентного поведения, но в реальной обстановке — это приоритетная цель виолента. У крупных фирм обычно велики постоянные издержки: проценты по займам, плата за землю, амортизационные отчисления и т.д. Эти расходы приходится нести независимо от того, сколько товаров в данный момент выпускает фирма. Если товаров продано мало, но груз постоянных издержек становится непомерно большим, приходится повышать цены, вследствие чего продукция становится неконкурентоспособной, поэтому виолент должен выпускать много продукции, иначе расходов не покрыть. В сфере финансовой политики мир виолента представляет собой крупные доходы и расходы, масштабность финансируемых ими программ. Финансовые условия, в которых действуют патиенты, связаны с менее эластичным спросом, поэтому они вынуждены создавать значительные резервы. Финансовое положение коммутантов объективно слабое, что нередко служит поводом разорения. Во многих случаях денежные затраты заменяются личными предпринимательскими способностями руководства фирм. 
Подводя итоги краткой характеристики основных стратегий конкурентной борьбы, можно сделать вывод, что наиболее важным в производственной сфере для виолента является успешный выпуск массовой продукции, для коммутанта — приспособление к местным условиям, для эксплерента — выпуск перспективных товаров.

 

Заключение

 

Конкуренция охватывает все отрасли экономики. Впервые уделил внимание вопросу конкуренции А. Смит. К середине XX в. сформировались общие представления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, отразившиеся в четырех классических моделях: совершенной (чистой) конкуренции, монополистической, олигополистической конкуренции и чистой монополии.

Выделяют три стратегии конкуренции: завоевание рынка путем большого количества изделий, уникальность свойств товара, селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных сегментах рынка.

Принято различать три вида конкуренции: функциональная, видовая и предметная. По методам конкуренция разделяется на ценовую и неценовую, или конкуренцию на основе цены и конкуренцию на основе качества.

На современном этапе возросло значение конкурентоспособности товара. Повышение конкурентоспособности продукции российских предприятий, увеличение масштабов ее реализации на рынках, прежде всего внешних, невозможно без широкого развития межфирменных связей, в том числе с зарубежными партнерами.

Конкурентное поведение организаций определяется рядом стратегических решений, которые регламентируют особенности формирования, удержания и развития желаемого конкурентного преимущества.

Одним из существенных факторов определения предпочти- тельного конкурентного подхода для организации является ее положение на рынке. Организация-лидер имеет гораздо больший спектр стратегических альтернатив для развития, чем прочие.

Конкурентные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

В завершении хочется отметить следующее. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление.

 

Список использованной литературы:

1.  Зуб А.Т., Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М: Юрайт, 2014. – 375 с.

2.  Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Высшая школа, 2008.

3.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 800 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,2008

5. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – Калуга: МГТУ, 2007. – 38 с.

6. Стратегическое планирование / под ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 2008

7. Шарапова Т.В., СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: учебное пособие. Тюмень: ТГУ, 2010. 212 с.