Современный менеджмент

1. Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. “Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу”.

2. На современном предприятии функции работника настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять им с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером. 

Таким образом, от прежней роли руководителя, который  служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При  этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. 
3. Современный менеджмент 

    В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в частности банки, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая “управленческая философия”, нежели свод готовых рецептов. Кстати, отсутствие точных предписаний деятельности нередко приводит в замешательство некоторых руководителей российских банков, которые уже успели успешно овладеть современными финансовыми инструментами, но в управленческой сфере все еще несут на себе груз заблуждений своих предшественников.

ИСХОДНЫЕ  ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1. Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна.

2. Любой сотрудник фирмы - прежде всего личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь - “инструмент” для обеспечения прибыли.

3. Управление - необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь. 

Опыт показывает, что эти представления достаточно близки многим российским управленцам, однако проблема заключается в том, что еще далеко не все знают какими методами их следует использовать на практике.

 

4. Внешняя среда организации 

    Один  из основных “ инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для банка невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, направления развития.

    Каковы  же наиболее характерные черты внешней  среды современного предприятия? Это - динамичность, многообразие и интегрированность.

Динамичность  нашей российской действительности мы уже все хорошо осознали, однако многие из нас полагают, что она  в основном является следствием переходных процессов, идущих в стране, и якобы наступит время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Однако судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран - нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. В убыстряющемся темпе меняются виды товаров и услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Как же выживать и развиваться в этом стремительно меняющемся мире? Ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на “спокойную” среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

    Следующая характерная черта внешней среды  предприятий - многообразие. Современное предприятие взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с предприятиями, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, морально-психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована. Следовательно, изменение взаимодействия с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными.

 

5. Внутренняя структура организации 

    Внутренняя структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды.

    Каким же образом обеспечивать адекватность внутренней структуры предприятия требованиям динамичной внешней среды?

    Недопустимо вносить произвольные изменения  в структуру организации. Практика показывает, что организационное “творчество” чаще даже ухудшает состояние организации, нежели повышает эффективность работы. У нас еще, к сожалению, распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Было понято, что любое предприятие, это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:

·        стремление к выживанию;

·        постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

·        создание и совершенствование своих “органов”;

·        поддержание благоприятной внутренней среды;

·        наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.  

    Но  и этих представлений оказывается  недостаточно, чтобы верно понять современное, цивилизованное предприятие, на самом деле оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов. Конечно, пока в российских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как и объединение работников не всегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах. Уже сегодня в российских условиях можно заметить, как постепенно растет слой людей, и в банках в частности, которые, оправившись от шока стремительного перехода к рынку, предпочитают отказываться от высокой зарплаты ради психологического комфорта и более творческой работы.

 

6. Основной рычаг управления современной организацией 

    Стратегия современной организации - это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

    Очевидно, что разрабатывать стратегию  и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду.

Руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри организации. А сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не “встроены” в реальные процессы, идущие в организации. Они сами не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.

    Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии  очень сложно, но, как  показывает опыт, вполне возможно, тем  более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при  использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия не становится привлекательным, мобилизирующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь “ отрицательные” стимулы управления - наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.

    Такие утверждения верны не только для  стратегических разработок, но и для  остальных элементов управленческого  процесса - планирования, организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления.

 

    7. Построение современной структуры организации 

    Стержневым  понятием, “пронизывающим” весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие “команда”. В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл - “группа профессионалов”, а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.

Принципы построения команды следующие:

1. Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.

2. Команда работает как единая “семья”, ответственность она несет коллективную, а не персональную.

3. Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной “нише”, но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних “нишах”, гибко взаимодействовать с ними.

4. Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, “ все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех”.

5. Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются  не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.

6. Должна быть психологическая совместимость членов команды.

7. Все функции управления команда осуществляет коллективно.

    Руководителю  остаются лишь функции лидерства, координации  и выражения ее интересов за пределами  команды.

Только таким  образом построенная команда  способна быть организмом, чутко реагирующим  на любые изменения и проблемы.

    Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов.

    Например, организация начинает внедрять новые технологии. Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. Сколько при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся “за бортом” при традиционных подходах: