Современные теории мотивации и их применение в деятельности предприятия

 3.3 Теория мотивации Фредерика Герцберга. (Теория двух факторов)

Широкий отклик посреди экспертов и менеджеров вызвала концепция 2-ух факторов Ф. Герцберга. Он изучил двести инженеров и бухгалтеров с целью раскрытия мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались 2 вопросца: «Сможете ли Вы подробно описать, когда Вы ощущаете себя 
на работе исключительно отлично?» и «Сможете ли Вы подробно описать, когда Вы ощущаете себя на работе только плохо?». 
В итоге исследования четко выявились 2 категории факторов, явно не идиентично влияющие на мотивацию труда. Первую категорию причин Герцберг именовал причинами гигиены (гигиеническими причинами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется тут в его медицинском смысле - гигиена как предостережение, предупреждение заболевания, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические причины никак не вызывают удовлетворенности, однако их смещение в худшую сторону порождает неудовлетворенность трудом. 
При усовершенствовании гигиенических факторов неудовлетворенность не чувствуется, однако когда это улучшение воспринимается работниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим причинам относятся: отношения с сотрудниками, руководством и подчиненными; высоконравственный климат в организации; вознаграждение (в случае зафиксированной получки); возможности управляющего; физические условия труда; устойчивость рабочего места. 
 
Вторую категорию причин составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий степень мотивации и трудовых достижений. Они выступают катализаторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, независимость (собственный участок работы) и обязанность, профессионально-должностной подъем, способности личной самореализации. Естественно, границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, средства в форме фиксированной зарплаты относятся к причинам гигиены, в то же время таковой мотиватор, как должностной подъем, еще предполагает поднятие зарплаты. Для такого чтоб никак не возникла неудовлетворенность трудом, достаточно присутствия гигиенических факторов в обыкновенном размере, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов. 
 
Вообще говоря итоги собственных изучений, Херцберг сделал ряд выводов: 
 
- Отсутствие гигиенических причин водит к неудовлетворенности трудом. 
 
- Присутствие мотиваторов имеет возможность только отчасти и отрывочно компенсировать отсутствие факторов гигиены. 
 
- В обыденных критериях наличие гигиенических причин принимается, как природное и никак не делает мотивационного действия. 
 
- Положительное максимальное мотивационное действие достигается с поддержкою мотиваторов при наличии факторов гигиены.

3.4 Значение теории Ф. Герцберга

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (см. схему). 
 
Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы (см. схему). 
 
Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников. 
 
Теория двух факторов Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации. 
 
В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие: 
 
-              сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы; 
 
-              им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста); 
 
-              им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы; 
 
-              они должны нести определенную материальную ответственность; 
 
-              они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления; 
 
-              они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

4. Процессуальные теории мотивации

В базу процессуальных теорий мотивации положен подход к разбору усилий, которые человек затрачивает для достижения разных целей, и к выбору им определенного вида поведения в организации. Процессуальные теории никак не опровергают смысла необходимостей в мотивации людей, однако их авторы считают, что потребности не постоянно побуждают тружеников к необходимым действиям, и не всякое поведение приводит к удовлетворению потребностей. 
Более знаменитыми процессуальными теориями считаются концепция ожиданий В. Врума и концепция справедливости. 
Работа Виктора Врума и остальных исследователей на протяжении 60-х годов привела к еще наибольшему усложнению и уточнению теории мотивации. В данный момент итоги его работы знамениты под названием «концепция ожиданий». Согласно данной доктрине, для мотивации человека потребуются 2 вещи. Во-первых, согласно общепризнанным взглядам, людям необходимы разные блага, не только материальные, но и такие, как успешная карьера, уважаемое соц. положение, власть и т.д. Некоторые из данных потребностей считаются совсем сильными желаниями, в то время как остальные — наверное только только то, что нравится. Условная сила рвения человека к тому или другому благу сообразно сравнению со стремлением к иным благам называется валентностью. Рвение к благу удовлетворяется вознаграждением. Важность вознаграждения по В. Вруму соответствует валентности. К примеру, ежели известно, что для руководителя цеха удачная карьера обладает высочайшей валентностью, то это значит, что для него самое главное — успех в карьере. Чем выше валентность, тем более вероятно, что работник станет мотивирован к достижению именно данной цели. 
Вторым элементом в мотивации считается «ожидание». Ожидание — это критика самим человеком собственных шансов в достижении цели. «Я никак не смогу сделать успешной карьеры» — это утверждение, отражающее совсем маленький уровень ожидания. Напротив, высказывание о действительности быстрого служебного подъема говорит о высочайшем уровне надежд. 
В. Врум продемонстрировал, что если работник исполняет некие действия в организации, то он рассчитывает заполучить конкретные результаты и следующие за ними вознаграждения. Ежели важность вознаграждения соответствует его ожиданиям, то он станет хорошо мотивирован, и напротив, невысокая важность вознаграждения приводит к отсутствию подходящей руководителю мотивации.

4.1 Теория ожиданий В. Врума.

Согласно доктрине ожиданий не только потребность считается нужным условием мотивации человека для достижения цели, однако и выбранный вид поведения. 
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение служащих ориентируется поведением: 
 
§ управляющего, который при конкретных критериях стимулирует работу работника; 
 
§ работника, который убежден, что при конкретных условиях ему будет выдано вознаграждение; 
 
§ работника и управляющего, дозволяющих, что при конкретном усовершенствовании качества работы ему будет выдано конкретное вознаграждение; 
 
§ работника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая нужна ему для удовлетворения конкретной необходимости. 
Сказанное значит, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании увеличения качества труда и убежденности в том, что это станет отмечено управляющим, что позволяет ему действительно удовлетворить собственную потребность. 
Исходя из теории ожиданий позволительно совершить вывод, что работник обязан иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А управляющий обязан давать эти поощрения, которые имеют все шансы удовлетворить прогнозируемую потребность работника. К примеру, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде конкретных продуктов, заранее понимая, что работник в них нуждается

4.2 Теория справедливости.

Концепция справедливости считается одной из более прекрасных и поэтому более знаменитой теорией мотивации в западном менеджменте. Ее главные постулаты: 
1. Люди расценивают собственные отношения путем сопоставления (что я вкладываю и что приобретаю). 
2. Неэквивалентность вклада и отдачи считается источником дискомфорта (вины либо обиды). 
3. Люди, не удовлетворенные собственными отношениями, устремляются восстановить справедливость. 
Проще говоря, обстановка знакома, наверняка, всем: наниматель и работники расценивают собственный вклад совершенно по-различному. Работники чувствуют неадекватность того, как их расценивают, и начинают требовать другого к себе отношения. 
О том, что происходит далее, говорят 3 метода восстановления справедливости: 
1. Ежели человек приобретает меньше, чем отдает, он затевает уменьшать собственный взнос. Работники начинают запоздать на работу, уходить ранее, уменьшать размер дел, усиливать время перерывов и т. п. 
2. Работники начинают спрашивать увеличения зарплаты, продвижения по службе, увеличения премии и т.п. 
3. Главнейший метод представляет собой разрыв отношений. 
Отчего же возникает нарушение справедливости? Есть 4 предпосылки: 
1. Ошибочная психологическая валюта. В данном случае или не понимается вклад либо он никак не получает признания. 
Что желают работники? 
a) ощущения удовлетворения от работы. 
b) адекватного вознаграждения. 
c) эластичной системы оплаты труда (больше действую - больше приобретаю). 
d) способности реализации всех своих способностей. 
e) контраста работы (движений как вертикальных, так и горизонтальных). 
Нередко в качестве эффективности они получают лишь средства. Может быть, прежде чем сделать собственный вклад в дела, стоит поразмыслить, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему конкретно это. 
2. Иной причиной, в силу которой тяжело сберечь справедливость, считается недостаточность доверия. Время от времени служащий изначально относится к управлению с сомнением и опаской, предполагая всяческие проблемы с их стороны. Вообщем, весьма распространен и задний вариант. 
3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ожидает, т. к. ему никак не угрожают разочарования. Мы скоро привыкаем к тому, что те или другие наши потребности постоянно удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости. 
4. Скопление обид. Мы расположены давать людям некий кредит доверия и постараемся никак не замечать отрицательных действий людей. Не считая того, сам процесс выяснения отношений довольно болезненный и мы никак не желаем этим заниматься. 
И, в конце концов, наиболее основное: как может менеджер исправить обстановку, когда происходит повреждение равновесия справедливости? 
1-ое, что нужно сделать, - пристально слушать работника. Наверное несомненно поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает собственным вкладом, а что вашим. Ежели окажется, что вы вправду недооценили человека, его восприятие данной ситуации можно поменять, т. е. предложить посмотреть на проблему по другому. 
Обращайтесь с людьми так, как как будто они уже такие, какими желают быть, и вы несомненно поможете им стать таковыми. Менеджер должен отдавать находящимся вокруг позитивные надежды, активизировать в людях чувство своей компетентности, значительности, статуса, убежденности, избранности. Но, являясь мощным побудительным началом, позитивные надежды никак не считаются гарантом успеха. Ежели, несмотря на ваши положительные надежды, человека постиг крах, в ней он станет обвинять и себя, и вас. 
Люди, имеющие отчетливые цели, сами их достигают. Однако для такого, чтобы определить точную (никак не очень трудную и никак не очень легкую) цель, нужно совсем отлично знать определенного человека. Вот почему проще ставить цели вместе. Как это ни удивительно, человек избирает наиболее трудную цель, чем ему хотят доверить. 
Справедливость - совсем тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, однако без нее невероятна продуктивная работа коллектива.

4.3 Теория мотивации Л. С. Выготского

Среди российских экспертов больших успехов в исследованию теории мотивации добились Л.С. Выгодский и его воспитанники А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они изучили задачи психологии на образце педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего становления. По моему мнению, все главные расположения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. 
 
Концепция Выгодского заявляет, что в нервной системе человека есть 2 параллельных значения развития - высший и низший, которые и характеризуют высокие и низкие необходимости человека и развиваются синхронно. Это значит, что удовлетворение потребностей 1-го значения с поддержкою средств другого нереально. 
 
К примеру, если в установленный эпизод времени человеку потребуется удовлетворение в первую очередность низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В этом случае воплотить высшие потребности человека можно лишь нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высочайшие и низшие потребности развиваясь синхронно и без помощи других, совокупно правят поведением человека и его деятельностью. 
 
По всему мнению, данная теория наиболее прогрессивна, нежели любая иная. Но она никак не предусматривает высшие проблематичные потребности человека. 
 
Исходя из системного представления человеческой деятельности, разрешено утверждать, будто человек принимает решения на уровне регулирования, привыкания и самоорганизации. Поэтому и потребности обязаны быть реализованы на каждом из указанных значений сразу. Разрешено утверждать, что низшие, высочайшие и наиболее высочайшие потребности развиваются синхронно и заедино и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

4.4 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Концепция мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Данная концепция построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Сущность ее в том, что введены пропорции между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер использовали 3 переменные, которые воздействуют на величину вознаграждения: потраченные усилия, личные качества человека и его возможности и понимание собственной роли в процессе труда. Составляющие теории ожидания здесь проявляются в том, что труженик оценивает вознаграждение в соответствии с потраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Составляющие теории справедливости проявляются в том, что люди имеют личное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно итоги труда считаются предпосылкой удовлетворения работника, а никак не наоборот. Сообразно такой теории результативность обязана строго повышаться.