Современные методики для повышения эффективности бизнеса

— оценка и анализ деятельности в условиях, когда существует вероятность финансовых затруднений и банкротства предприятия;

— оценка стоимости имущества предприятия;

— рейтинговая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки динамичности развития предприятия необходимо изучать соотношение темпов роста основных показателей, отражающих специфику производственной деятельности предприятия. Наиболее распространенным и простым способом является сопоставление темпов роста выручки от реализации, прибыли, и стоимости авансированного капитала.

Применение малого числа показателей, как правило, не всегда дает объективную оценку, поэтому в комплексном экономическом анализе целесообразно использовать интегральную оценку экономической динамики предприятия. При этом в качестве эталонной системы нормативных значений показателей в литературе предлагается использовать следующее соотношение темпов роста оценочных показателей.

 

2.4 Оценка возможности  проведения изменений в бизнес-процессе.

 

После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию – критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Одна компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: "Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?". Дело в том, что оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была "забетонирована" при их создании. В данном случае производственные процессы этой компании не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие:

• группа барьеров "Финансы";
• группа барьеров "Персонал";
• группа барьеров "Законодательство".

К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации – уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. таблицу 3). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.

 

 

2.5 Оценка целесообразности инноваций в процессах за счет ERP систем или других ИС

При традиционном подходе (подход «снизу») «инвестиции – изменение прибыли - окупаемость» осуществляется прогнозирование изменение прибыли в будущем, в связи с внедрением ERP системы.

Методики расчета изменения прибыли строятся аналитиками на различных подходах, с использованием специфических оценочных коэффициентов. В связи с этим критерий «прогноз изменения прибыли» не может быть использован при принятии решения о целесообразности внедрения ERP системы.

При подходе от цели инвестирования в проект внедрения ERP системы (подход «сверху»), определяемом триадой «необходимые инвестиции, целесообразное совершенствование бизнеса, экономические выгоды (конкурентные преимущества)», в начале необходимо задать цель инвестирования и показатели точности попадания в цель. Авторы предлагают рассматривать точность попадания в цель аналогично точности попадания в мишень при стрельбе.

В перечень улучшаемых бизнес-процессов включаются только процессы, влияющие на попадание «в цель». Расчет стоимости внедрения ERP системы и необходимого реинжиниринга должен осуществляться с учетом перечня улучшаемых бизнес-процессов. Данный перечень должен формироваться в рассуждении попадания в «десятку». В случае превышения расчетной стоимости проекта внедрения ERP системы над имеющимися (мобилизованными) ресурсами, определяются перечни бизнес-процессов и затраты соответствующие попаданию в «девятку», «восьмерку» и т.д. Например, если для уменьшения уровня запасов сырья и материалов на 70% необходимо улучшить 15 бизнес-процессов, при этом стоимость проекта превысит установленный бюджет (лимит), то можно квалифицировать результат «снижение на 50%», как попадание в «восьмерку» мишени. Как следствие потребуется улучшить меньшее число бизнес-процессов, допустим 12. Это позволит уложиться в ограничения бюджета.

Таким образом, сумма необходимых инвестиций является результатом процесса планирования целевого внедрения ERPсистемы и необходимого реинжиниринга, а не предопределенной величиной для планирования. Еще раз хотим подчеркнуть, что бюджет соответствовать цели, а не наоборот, то есть главенствовать должен приоритет цели, а не бюджета.[8,1.2.]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В современной науке и практике управления все больше внимания уделяется процессному подходу, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов (далее – БП). Любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из БП, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса. Несмотря на все возрастающую актуальность, в научной литературе недостаточное внимание уделяется всей полноте методов, которые могут использоваться в управлении БП. Чаще всего упоминается реинжиниринг, об остальных методах, так или иначе связанных с управлением БП, говорится значительно реже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 2. С. 100–104.
2. Волков К. В., Попов Е. В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 4. С. 61–69.
3. Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2009. 501 с.
4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004. 319 с.
5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 320 с.
6. Журавлева И.О. Оптимизация бизнес-процессов предприятий и организаций на базе методов реинжиниринга // Реформирование системы управления на современном предприятии: 5 Международная научно-практическая конференция - Пенза; 2008.- С. 94-95.
7. Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2009.- 456 с.
8. http://www.ariscommunity.com/users/adublin/2010-11-24-erp