Современные методики для повышения эффективности бизнеса

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСС-ПРОЦЕССАМИ

Коммерческие предприятия и государственные организации стремятся оптимальным образом использовать собственные ресурсы, повышать качество бизнес-процессов, быстро адаптироваться к различным изменениям. Для достижения этих целей разработано довольно большое количество управленческих инструментов. Совсем недавно на рынке информационных технологий появился новый класс решений, направленных на комплексную поддержку данных проектов.

Оптимизация и совершенствование бизнес-процессов - давно исследуемая задача, которой руководители компаний уделяют много времени. Пионером в этой области был знаменитый Генри Форд, сделавший производство автомобилей массовым, основанным на использовании стандартных деталей. С тех пор актуальность проблемы только возросла. Современный бизнес, характеризующийся истощением очевидных резервов роста, таких, как неохваченные рынки, дефицитные продукты, пустые ниши, особенно сильно нуждается в решениях задач данного класса. [1, c. 105 ]

Разработка и постоянная модификация управленческих методологий направлены на достижение определенного уровня зрелости бизнес-процессов, характеризующихся различными показателями как в финансовом, так и в других аспектах деятельности предприятия. Среди широко известных методологий можно выделить систему сбалансированных показателей, "бережливое" производство. Сущность этих методологий в общем случае заключается в разработке стратегических показателей, описывающих желаемое состояние компании. Достигается оно путем выполнения стандартных этапов: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль. Появление на рынке информационных технологий нового класса решений - системы управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) - связано с необходимостью повышать эффективность деятельности компании, автоматизировать каждый ее этап и в итоге быстрее перейти в необходимое состояние.

BPM-системы обладают следующими  основными возможностями работы  с бизнес-процессами:

проектирование;

автоматизация;

реализация взаимодействия (интеграция);

обеспечение прозрачности исполнения;

адаптивность;

мониторинг и изменение параметров бизнес-процессов в реальном режиме времени;

обеспечение корреляции событий и бизнес-правил;

анализ и предсказание проблемных ситуаций. [1, c. 95 ]

Данные решения охватывают полный цикл задач по оптимизации бизнес-процессов от этапа определения до контроля их выполнения.

 

2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИКИ  ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  БИЗНЕСА

 

2.1 Теория 6 сигм

 

Six Sigma (шесть сигм) — методика  настройки бизнес-процессов, направленная  на минимизацию вероятности возникновения  дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистического  показателя «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма». Six Sigma разработана американской корпорацией Motorola в 1986 г. Суть понятия Six Sigma в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Плановый показатель качества при использовании Six Sigma — не более 3,4 дефекта на один миллион операций.

В реальности, показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. Поэтому, со временем в поле допуска будет входить меньше, чем было установлено изначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью дополнительного смещения в 1,5 сигма. Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильную оценку уровня дефектности, встречающуюся в реальных условиях.

Рисунок 1 Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «шести сигм». По оси абсцисс откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения — σ. В нотации такого графика возникает следующее толкование: изделие, отвечающее требованиям, занимает на оси абсцисс положение в нуле, если оно лучше, чем требуется — правее нуля, хуже — левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону — недостаток изделия. Чем больше во всём количестве выпущенных изделий точно удовлетворяющих требованиям, тем выше кривая в нуле.

Конкретная ситуация использования "шести сигм":

На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".

 

2.2 Система сбалансированных  показателей BCP

 

Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Сбалансированная система показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Рисунок 2 Структура сбалансированных показателей

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

способность предприятия к удовлетворению клиента

способность предприятия к удержанию клиента

способность приобретения нового клиента

доходность клиента

объем рынка

рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс

разработка продукта

подготовка производства

снабжение основными ресурсами

изготовление

сбыт

послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

люди с их способностями, навыками и мотивацией,

информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Применение сбалансированной системы показателей на практике возможно только при условии наличия на предприятии разработанной стратегии развития, так как система это не способ построения стратегии, а способ ее реализации. Считается, что внедрение концепции состоит из 4 этапов:

превращение стратегических планов и стратегии в комплекс целей и мероприятий, разработанная система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

связь всех иерархических уровней, организация стратегической коммуникации;

определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные задания, распределение ресурсов;

тестирование концепции и ее корректировка в соответствии с полученными результатами.

Внедрение обычно занимает около 4 месяцев.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.

 

2.3 Коэффициент оценки  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

 

Для выработки прогнозных решений и определения перспектив развития предприятия наиболее результативным является комплексная оценка и анализ его финансово-хозяйственной деятельности. Необходимость изучения и применения комплексных методик экономического анализа вызвана возможностями и преимуществами их использования, как для текущей оценки деятельности предприятия, так и для ее прогнозирования.

Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности позволяет оценить динамичность и устойчивость экономического роста предприятия, эффективность использования экономического потенциала, положение и репутацию предприятия на рынке среди клиентов и конкурентов, возможности и перспективы развития с учетом различного рода рисков и финансовых затруднений, социальную значимость предприятия, а также его рейтинг среди других предприятий.

Системный характер комплексного экономического анализа дает возможность изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия как сложной системы экономических, социальных, правовых и других отношений с учетом взаимосвязей, возникающих при взаимодействии фирмы с внешней и внутренней средой [4]. В силу этого, при комплексной оценке деятельности хозяйствующего субъекта учитывается влияние множества факторов, воздействующих, как на деятельность предприятия, так и на его рыночное и социальное окружение.

Содержание комплексного экономического анализа определяется широтой доступа пользователей к источникам экономической информации, а качество аналитических выводов и предложений зависит от ее полноты и достоверности. Некоторые пользователи информации комплексного экономического анализа — собственники, инвесторы, кредиторы, персонал предприятия и др., — могут быть непосредственно заинтересованы в результатах анализа, в то время как другие потребители — аудиторы, юридические органы, страховые компании, биржи, ассоциации, общественные организации и др., — защищать интересы первых [4].

В комплексном экономическом анализе сочетаются цели и задачи управленческого и финансового анализа, а производственные и технические показатели деятельности изучаются в тесном взаимодействии с финансовыми показателями. При этом объектом комплексного экономического анализа на микроуровне могут быть хозяйствующие субъекты различных видов деятельности, организационно-правовых форм и видов собственности.

Среди основных направлений комплексной оценки и анализа финансово-хозяйственной деятельности можно выделить следующие:

— оценка и анализ экономической динамики предприятия;

— оценка и анализ деловой активности и устойчивости экономического роста предприятия;

— анализ эффективности использования производственных и финансовых ресурсов предприятия;

— оценка и анализ рыночной позиции предприятия;

— оценка и анализ деятельности предприятия с точки зрения ее социальной значимости;

— анализ деятельности предприятия в условиях риска и инфляции;