Совершенствования функций руководства

   1. “ПАРАНОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ

   В таких коллективах господствует страх, недоверчивость, подозрения по поводу возможных преследований, Тщательно собирается вся “важная” информация - ведь необходимо своевременно вычислить внешних и внутренних врагов и подготовится к защите, У персонала работает мотивация на защиту, Сотрудники консервативны, боятся рисковать, чувствуют себя потенциальной жертвой, Общение напряженное, люди отстранены и холодны по отношению друг к другу, Для снижения риска в таких организациях разграничиваются все производственные процессы.

   2. “ДРАМАТИЧЕСКИЕ” КОЛЛЕКТИВЫ

   Вся работа - это шоу, спектакль, рассчитанный на публику, Причем этой публикой могут быть коллеги, руководство, клиенты фирмы, Сотрудники очень активны, слишком непринужденны в общении и чрезвычайно предприимчивы, Решения принимаются рискованные, основанные не на фактах, а не стремлении продемонстрировать самостоятельность, Планомерное руководство в этих фирмах считается скучным занятием, руководители одержимы новыми идеями, которые быстро сменяют друг друга, В такой организации невозможно разработать не только долгосрочный план, но и среднесрочный, Колебания и метания, скачки из одной рыночной ниши в другую, видимость активности наиболее характерны для “драматического” коллектива, Финал - банкротство или полный развал фирмы.

   3. “ДЕПРЕССИВНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ,

   Функционируют в стабильном окружении, без существенной конкуренции, На рынке такая организация некоторое время может продержаться за счет “вчерашних” товаров-услуг, Ее руководители - нечто среднее между экономом и ночным сторожем, Пассивность, неуверенность в будущем и надежда на то, что “все как-нибудь обойдется” - основные настроения в коллективе. Выступать с предложениями и инициативами бессмысленно, главное - сохранить статус-кво.

   4. “ШИЗОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ

   В такой фирме руководитель предпочитает ни во что не ввязываться во имя собственной безопасности, с подчиненными сохраняет большую дистанцию, не дает им указаний, Его человеческие качества никак не проявляются, Сотрудникам при общении с таким шефом страшновато и “холодновато”, Среди руководителей среднего звена может идти мышиная возня, т.е. борьба за расположение руководства, фирма разделяется на “княжества и графства”, Любая информация тщательно скрывается, т,к, является орудием власти, Процветания и благополучия такой фирме ждать не приходится, хотя карьеристы могут вытолкнуть ее наверх на некоторое время, дабы удовлетворить “чувство собственной важности”.

   5. “ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ

   В такой организации все расписано, систематизировано и утверждено до мелочей, Действия регламентированы, а в толстых папках существуют указания руководства на все случаи жизни, Собственная ниша на рынке у такой фирмы предельно конкретна, все цели определены, Основное стремление сотрудников - избежать ошибок и неточностей, т,к, “шаг вправо, шаг влево, попытка к бегству, прыжок на месте - провокация ”В общении между сотрудниками значимую роль играет служебное положение и место, занимаемое на иерархической лестнице, Сложности в таком коллективе начинаются тогда, когда необходимо быстро перестроится, а у фирмы нет запаса гибкости.

   Рассмотрим  типовые ошибки, присущие таким коллективам.

   1. Руководитель уверен: лучше, чем  он, никто не справится с проблемами  в его фирме, Это довольно  распространенный стереотип многих  руководителей, В данной ситуации  лучше всего дать им возможность  попробовать свои силы. Мировая практика бизнес-консультантов свидетельствует, что только единицы справляются с проблемами самостоятельно, Как правило, это руководители достаточно мощных корпораций, которые вкладывают много средств в тренинги, семинары и другие обучающие программы не только для себя, но и для своих подчиненных, Менее крупные фирмы чаще пользуются услугами приглашенных консультантов.

   2. Руководитель не дает возможность  глубоко изучить проблему, пытаясь  получит ответ после 10-минутной  беседы, Он не хочет, чтобы кто-то “чужой” узнал о том, что происходит в коллективе.

   Но  ведь для того, чтобы выяснить причину, нужно пройти серьезное обследование, которое должны проводить специалисты  разных профилей, иначе истинную причину  заболевания можно не обнаружить.

   3. Руководитель считает, что есть  просто психологическая несовместимые  люди и его задача - сразу их  распознать.

   Это не совсем правильная точка зрения. Очень часто в одной фирме  работают совершенно несовместимые  люди, а фирма процветает. Бывает и наоборот. Одна из главных задач руководителя - объединить людей для выполнения конкретной задачи, тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости. При господстве убеждения, что все люди отличаются друг от друга и что различие может приносить пользу, конфликтов практически не будет, А для более эффективного достижения желательно не “ставить в одну упряжку” двух лидеров, если они относятся к категории “решительных, упрямых и настойчивых” . Лучше, когда в отделе (или группе) будет один “ведущий” и несколько “ведомых”.

   Некоторые психологи склонны рассматривать  проблемы трудового коллектива, как  проблемы человеческих взаимоотношений  в семье.

   В этом есть определенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому  человеку.

   Древний восточный мудрец, учитель говорил: ”Даже если однажды вы вдруг постигнете, что все во вселенной в высшей степени совершенно, то вы найдете далее, что все же она еще находится в стадии преобразования.

   Когда вы и это перестанете замечать, то это ознаменует ваше первое достижение, хотя пока еще и частичное”.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДСТВА

   Для управления эффективностью организации  необходима разработка единых принципов  и подходов к управлению, измерению  и оценке развития и работы организации  в условиях постоянных изменений  с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

   Рассматривая  организацию как открытую систему, следует выделить два направления  оценки ее эффективности: оценка эффективности  всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

   Назовем принципиальные для анализа положения  организации моменты.

   Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение  с возможностями и опасностями  рынка (внешние факторы) позволяет  оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

   При оценке и измерении эффективности  организации необходимо учитывать  взаимосвязь и взаимовлияние  параметров работы входящих в организацию подсистем.

   Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней  среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее  состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

   Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического  подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

   Работа  организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым  установкам стратегии развития организации.

   Связь между стратегическим, текущим и  оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

   Выделяют  согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;
• развитой прогнозно-аналитической системой;
• хорошими профессиональными знаниями;
• эффективной системой электронной обработки данных.

   Использование методического инструментария, обеспечивающего  единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического  и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

• метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
• метод дерева решений (при выборе альтернатив).

   Рассмотрим  для примера единство подхода  организации к формированию системы  экономических показателей и  организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

   Одними  из главных показателей являются:

• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности организации;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация организации;
• текучесть кадров в организации.

     Использование интегрированных  систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

   Различают содержательную интеграцию плановых задач  и субъектов, отвечающих за их решение  в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

   из-за обычной сложности общеорганизационной  ситуации, связанной с переменами;

   из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

   из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации  и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

   из-за отсутствия во многих случаях «образцовых  моделей», к которым должна стремиться организация.

   Выбор метода обследования определяется его  целями, а также особенностью объекта  изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы.

   Важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
• выполнение программы экономического и социального развития;
• финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
• решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;