Совершенствование системы управления ЗАО «Электротехснаб»

     3) Обеспечение непрерывного роста  благосостояния акционеров и  работников организации за счет  реализации электротехнической  продукции удовлетворяющей требованиям  потребителя и превосходящей его ожидания и развития долгосрочных и взаимовыгодных отношений с покупателями и поставщиками.

     Главное условие успешной деятельности ЗАО  «Электротехснаб» - это качественное и своевременное оказание услуг, развитие и совершенствование производственных мощностей для полного удовлетворения требований потребителя, эффективное развитие организации с учетом интересов учредителей, потребителей, сотрудников и всех заинтересованных сторон.

     Для достижения целей высшее руководство  берет на себя обязательство следовать принципам менеджмента качества, и намеренно решать следующие задачи:

     - Повышать удовлетворенность потребителя  за счет повышения качества  оказываемых услуг и развития  партнерской системы по реализации  электротехнической продукции, соблюдения  взятых на себя обязательств.

     - Соблюдать законодательные и  нормативно-правовые требования при выполнении работ.

     - Развивать долгосрочные и взаимовыгодные  партнерские отношения с поставщиками  электротехнической продукции.

     - Непрерывно улучшать процессы  деятельности организации на основе анализа достигнутых результатов.

     - Непрерывно развивать и совершенствовать  инфраструктуру организации.

     - Поддерживать компетентность персонала,  способствовать его мотивации,  проводить обучение и повышать  квалификацию персонала в области качества, профессиональной подготовки и промышленной безопасности.

     - Обеспечивать функционирование  и постоянное улучшение системы  менеджмента качества в соответствии  с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001, поддерживать ее в рабочем  состоянии.

     - Обеспечивать, чтобы политика общества была доступна и понятна персоналу, служила для него основой в практической деятельности.

     Изучив  предприятие и цели его деятельности, выяснив недостатки системы целей, можно приступить к построению дерева целей, рисунок 2. 

 

     Рисунок 2. – Дерево целей ЗАО «Электротехснаб» 

     Выполняя  мероприятия по достижению трех целей, увеличение прибыли, расширение сферы  деятельности на фоне быстрорастущего  рынка и поднятие авторитета во всей России, предприятие будет совершать уверенное движение в направлении достижения главной, глобальной цели: стать самой крупным предприятием в РФ по реализации электротехнической продукции. 

2.3. Стратегическое планирование, отношения внутри  организации, мотивация 

      С точки зрения предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько видов планов.

      • Стратегический план представляет собой  план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором  формулируются главные цели предприятия  на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.

      •Долговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных  самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.

      • Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления  деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.

      Разработка  текущего плана должна начинаться с  подразделений. Задачи, стоящие перед  ними, требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта - основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделений. Нельзя ожидать, что отдел сбыта, сможет продать все, что предприятие может произвести. Наоборот, вопрос должен стоять так: сколько нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на них?

      Каждое  подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих  действий с задачами всего предприятия.

      Вместе  с тем не следует забывать, что  объем сбыта, зависит от таких  факторов конкурентоспособности предприятия, как уровень издержек производства и качество выпускаемой продукции, величина издержек обращения, динамичность обратной связи с потребителями и т.д. Повышение конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.

Прогноз сбыта, в идеале, должен составляться по каждому  виду продукции с разбивкой по месяцам и по территориям. Производственный план, план маркетинга и план по торговым издержкам - должны быть основаны на прогнозе сбыта.

      •Оперативные  планы - это детальные планы, посвященные  решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

      •    Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

      • Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

   Основными статьями бизнес-плана являются:

   •   возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;

   •   товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;

   •   рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;

   •   финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения.

   Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный  процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.

   Как видно из приведенных выше описаний система планирования представляет из себя подобие матрешки, где в  большом заключено малое, а именно: стратегический план, являясь основой  основ, включает в себя разработку последующих  видов планов, не превосходящих его по срокам осуществления и масштабности   деятельности.    Отсюда   можно   сделать   вывод,   что   структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой.

      Мотивация персонала в организации – это опорный пункт развития всего бизнеса. Грамотная мотивация персонала способна преодолеть множество кадровых проблем на предприятии, как-то: нездоровая дисциплина, оставляющий желать лучшего имидж компании в качестве работодателя, низкая производительность труда, повышенная текучесть кадров.

      Решение всех этих проблем возможно только в случае, если мотивация персонала  представляет собой четкую и продуманную  систему. Специалисты компании предлагают вам внедрение эффективной индивидуальной системы, в результате осуществления которой мотивация, стимулирование персонала перейдет на совершенно новый качественный уровень.

      Мотивация персонала предприятия направлена на гармоничное и продуктивное профессиональное развитие кадров и реализацию всех задач бизнеса. Стимулирование, мотивация персонала от компании – это не просто выполнение своих профессиональных обязанностей, но желание сотрудников развиваться вместе с компанией.

• Оценка существующей системы мотивации персонала.
• Определение индивидуальных мотиваторов.
• Диагностика степени удовлетворенности трудом.
• Анализ ситуаций демотивации и пути их преодоления.
• Разработка системы индивидуального стимулирования.

      В рамках целей, разрабатываемых для  фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производственного отделения. Эти задачи могут определяться следующим образом:

      - постоянный поиск новых, более  совершенных изделий;

      - систематическое сокращение всех  видов затрат;

     - повышение качественных и потребительских  характеристик при снижении цен  на предлагаемую продукцию;

     - снижение издержек во всех  звеньях производственно-сбытового цикла, расширение номенклатуры предлагаемой продукции и расширение ее ассортимента.

     Разработка  целей и задач должна основываться на анализе современного положения  предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и ее филиалов в целях выявления имеющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении намечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов. Руководство филиалов регулярно собирается для обсуждения проблем, текущих вопросов в Головном филиале. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

     Корпоративная культура – это набор ценностей, принципов и правил, разделяемых всеми членами организации. Она определяет поведение на рабочем месте. Задается лидерами всех уровней, но каждый отдельный работник может привносить свой опыт и традиции. С открытия филиала традиции поддерживает заместитель директора. Она создает доброжелательную атмосферу и «улаживает» зарождающиеся конфликты. Следует отметить, что некоторые конфликтные ситуации возникают все-таки из-за несовпадения восприятия и оценок ситуации руководством головного предприятия и сотрудниками филиала, продолжительным периодом решения и согласования вопросов руководством филиала. В целом «климат» в организации творческий, открытый. Традицией филиала является торжественное поздравление сотрудников с днем Рождения и другими важными датами, поддержка и оказание помощи в различных жизненных ситуациях. Совместное проведение основных праздников. Ежегодный летний выезд на природу с организацией подвижных игр и соревнований. С прошлого года удачно вписались культурные развлекательные мероприятия (корпоративные вечера) на 8 марта и 23 февраля.

     Осознавая необходимость мотивации персонала, руководство головного предприятия  отмечает ценными подарками лучших работников по результатам года, а  руководство филиала по истечении  осенне-зимнего сезона.

     Можно выделить положительные и отрицательные стороны развития предприятия.

     К числу положительных сторон можно  отнести следующее:

     1) Выбор и установление стабильных  связей с теми поставщиками, которые  способны осуществлять своевременные  и качественные поставки; ЗАО  «Электротехснаб» является официальным дилером нескольких предприятий.