Совершенствование системы управления ЗАО «Электротехснаб»

     Двух  ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

     Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

     Развитие  таких наук, как психология и социология и совершенствование методов  исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческо-бихевиористского направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

     Школа поведенческих наук значительно  отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживания межличностных  отношений. Новый подход стремился  в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

     Поведенческий подход стал настолько популярен, что  он почти полностью охватил всю  область управления в 60-е годы. Как  и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший  путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ методов  управления в ЗАО  «Электротехснаб»

2.1. Общая характеристика  предприятия 

     Предприятие ЗАО «Электротехснаб» зарегистрировано и работает с 30 марта 1993 года. Профиль предприятия с момента образования и по сегодняшний день – поставка промышленного электрооборудования в Вологодскую область и Северо-Западный регион России, электромонтажные работы, производство продукции электротехнического назначения. С января 2003 года предприятие открыло второе направление в области поставок – инженерная сантехника.

     ЗАО «Электротехснаб» представляет продукцию  всех основных заводов электротехнической промышленности России, Украины и  Белоруссии. Это – Пермский кабельный  завод, Кольчугинский кабельный  завод, Курский электроаппаратный  завод, Калашниковский электроламповый завод, Брестский электроламповый завод, Кашинский завод низковольтной аппаратуры. Отдел снабжения постоянно работает над расширением круга поставщиков. Так за последние два года постоянными партнерами ЗАО «Электротехснаб» стали: «Электрокабель» г. Чудино Владимирская обл., «Тепломаш» г. С-Петербург, «Интерэлектрокомплект» г. Москва, «Эван» г. Н-Новгород, Старо-Оскольский завод кабельных металлоизделий.

     Доставка  продукции осуществляется собственным  или арендованным автотранспортом. Клиентами ЗАО «Электротехснаб» являются более 500 предприятий, среди них такие крупные Череповецкие предприятия, как ОАО «Северсталь», ОАО «Аммофос», ОАО «Металлургремонт, ЗАО «СеверГал», МУП «Теплоэнергия» и «Водоканал», ОАО «Азот», ОАО «Фанеро мебельный комбинат» и многие другие.

     Головное  предприятие находится в Вологде, имеются филиалы в г. Череповце, Вельске, Великом Устюге, Боровичах, а также имеются представительства  в Шексне, Кадуе, Устюжне, Чагоде, Белозерске, Бабаеве.

     Высшее  руководство и основные службы (бухгалтерия, отдел снабжения) сосредоточены в Головном предприятии.

     Высшее  руководство определяет цели деятельности предприятия, общую текущую политику.

     Главный бухгалтер распределяет поступающие  денежные ресурсы, отслеживает оплату по заключенным договорам. Бухгалтерия контролирует соответствие списания материалов относительно технической документации, поступление счетов и счета фактур, поступление и выбытие основных средств и т.д., т.е. всей первичной финансовой документации, обрабатывает базу данных для получения отчетов за определенный период времени.

     Отдел снабжения занимается закупкой продукции, заключает договора по поставке материалов, предоставлению услуг для эффективного функционирования деятельности организации. В Череповецком филиале два инженера отдела продаж осуществляют обработку заказов от менеджеров торгового зала, формируют заявки в Вологду и/или договариваются о поставке товаров напрямую с поставщиком.

     В основе каждого подразделения стоит  директор, который решает текущие  задачи деятельности предприятия, распределяя  обязанности между начальником  отдела сбыта и начальником отдела отпуска продукции, в подчинении которых находятся инженеры отдела сбыта и кладовщики. Штат Череповецкого филиала составляет 38,5 человек, из них управление 2 человека (директор филиала, зам. директора), бухгалтерия 2 человека (с выполнением обязанностей кассира и оператора склада), отдел продаж 18 человек, отдел отпуска продукции 12 человек , 0,5 ставки инженер-программист, 1 уборщица, 2 штатных водителя-экспедитора, 1 водитель погрузчика. Так же филиал предприятия арендует транспорт у ООО «Реноме Транс Сервис» в количестве 3 единиц.  
 
 
 

2.2. Анализ миссии  и целей организации 

      Миссия – это причина существования организации. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять.

      На  основе миссии определяются цели деятельности. 
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

      Основная  цель любого предприятия - это получение  прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие рассчитывать на долгое существование.

      В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения  самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой  работает организация, обязательной целью  менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

      Цели  устанавливаются на основе следующих  принципов:

• конкретности и измеримости;
• достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
• наличия сроков исполнения;
• эластичности целей, возможности их корректировки.

Этот  принцип особо актуален в наших  постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

     Целеполагание означает выбор ориентиров, определяющих направленность действий организации.

     В основе программно-целевого подхода  лежит установление целей развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.

     «Дерево целей» – графическое представление  взаимосвязей и соподчиненности целей одной системы.

     Один  из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение дерева целей осуществляется путем декомпозиции стратегической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей»¹.

     Вначале определяется и формулируется главная, глобальная цель деятельности или миссия. Затем осуществляется процедура ее декомпозиции, представляющая собой разделение цели на составные части или подцели. Состав подцелей детерминируется при этом набором потребных для достижения цели ресурсов, определяемых экспертным путем. Процедура декомпозиции повторяется по отношению к каждой из подцелей, а далее к подцелям подцелей. И так до тех пор, пока достигнутую степень детализации нельзя будет не признать достаточной. Иерархия целей получила название «дерево целей»². Каждая цель нижнего уровня является средством реализации (наряду с другими подцелями этого уровня) ближайшей вышерасположенной цели. «Дерево целей» в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне, рисунок 1. 

     Рисунок 1 – Дерево целей 

      После установления миссии и цели предприятие  может приступать к дальнейшей деятельности.

     И так, миссия ЗАО «Электротехснаб»: реализация электротехнической продукции полностью удовлетворяющей или превосходящей требования потребителя с обязательным соблюдением законодательных и нормативно-правовых актов. 

     Стратегические  цели:

     1) Достижение лидерства на рынке реализации электротехнической продукции в Северо-западном регионе экономически выгодным способом в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами, регламентирующими документами и требованиями потребителя.

     2) Развитие до крупнооптовой торговой  организации, зарекомендовавшей себя, как надежного поставщика электротехнической продукции.