Совершенствование системы управления персоналом организации

• Методы, связанные с использованием руководителемсвоего положения в организации ( приказ, распоряжение, директива);
• Методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
• Методы, связанные с созданием определённого «задела» в работе взаимозависимых подразделений;
• Методы, связанные с выделением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (куратор, координатор и т.п.);
• Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

      Структурные методы используют такие приёмы, как разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

      Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

      Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определённых условий: существование  взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте, отсутствие значительного различия в возможностях субъектов конфликта, соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения, сложившейся ситуации.

      Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации  таковы:

1. признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект конфликта;
2. определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3. согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры;
4. выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон;
5. разработать варианты решений;
6. принять согласованное решение;
7. реализовать принятое решение на практике.

       

      2.5 Управление персоналом  кризисного предприятия

      В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной коньюктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы – объективное явление, отражающее циклический характер развития.

      Остроту кризиса можно снизить, если учитывать  его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. 

      Антикризисное управление – это управление, способное  предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания  в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

      Основные  принципы управления персоналом кризисного предприятия:

• Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.

      Реорганизация, сопряжённая с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

• Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.

      Повышение уровня кредитоспособности кризисного предприятия зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспонемцительно растёт в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретённого персоналом опыта.

• Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

      Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идёт не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к кнововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

      Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

      Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых  перспектив:

• стратегический (от 3-х до 5-ти лет);
• управленческий (1-3 года)
• практический уровень оперативного управления (до 1 года).

      Тип стратегии задаёт основные варианты целей и способов деятельности организации:

• предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов;
• динамического роста – расширение присутствия на рынке;
• прибыльности – максимизация прибыли за счёт снижения затрат, сокращения вложений и развитие производства;
• ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращения работы предприятия.

      С учётом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать коллективные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учётом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

      В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

 

       3 Оценка результатов  деятельности системы  управления персоналом

      3.1 Кадровый аудит

      Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки и принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу;
• строение организации (её структура) – соотношение и соподчинённость основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
• качественные и количественные характеристики персонала.

      Аудит процессов.

      Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации (приложение 5).

      Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм  мониторинга кадровых процессов (приложение 5).

      Аудит структуры.

      Описание  организационной структуры:

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления – анализ патологий решений.

      Традиционно в организации принимаются следующие  решения:

1. Объективные и свободные от индивидуально детерминации.
2. Инициативные и реактивные.
3. Ситуационные или стратегические.
4. Направленные на поддержание, функционирование или развитие.
5. Оценка осуществляемости управленческих решений.
6. Оценка диапазона контроля, оценка количества подчинённых, приходящихся на одного руководителя, количеств затрачиваемого на каждого из них времени.
7. Оценка стиля управления.
8. Диагностика организационной структуры с точки зрения её адекватности, современной ситуации в организации – организационные патологии.

      Типы  патологий:

• господство структуры над функцией:
• бюрократизация:
• стагнация:
• дублирование организационного порядка.

      После проведения анализа организационной  структуры необходимо оценить её соответствие стратегии и целям  развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри – и внеорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

      Аудит кадрового потенциала.

      Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным  человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

      Аудит кадрового состава и кадрового  потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

 

      3.2 Оценка экономической  и социальной эффективности  совершенствования  системы управления  персоналом

      Социальная  эффективность проектов проявляется  в возможности позитивных, а также  избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести  следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определить методику выполнения заданий, график работы и т.п.)
• благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.)

      К числу предотвращённых отрицательных  моментов можно отнести:

• ущерб, нанесённый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
• ущерб, нанесённый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.);